Flanders Synergy let's work together
Anders gaan werken om langer te kunnen werken

Anders gaan werken om langer te kunnen werken

15/02/2015

Interview Mieke van Gramberen, algemeen directeur Flanders Synergy voor HR Magazine 

Met zijn allen blijven we gemiddeld langer leven. Hopen op meer ‘werkgoesting’, een nieuwe pensioenregeling uitwerken en iedereen verplichten langer aan de slag te blijven, volstaat echter niet om iedereen effectief tot 65 jaar (of 67) aan het werk te houden. Bedrijven hebben nood aan een krachtig arbeidsmarktbeleid en een vernieuwende arbeidsorganisatie in de eigen gelederen.

“Ondanks de globaal stijgende kwaliteit van de arbeid ervaren nog veel werk- nemers te veel ‘werkbaarheidsknelpun- ten’: te hoge werkdruk, weinig leermogelijkheden of een slechte werk-gezinbalans. En bij enkele knelpunten verdwijnt de bereidheid tot langer werken heel snel”, stelt Mieke Van Gramberen, directeur van Flanders Synergy op het vijfde congres van de vzw.

Hoe kunnen bedrijven meer mensen langer aan het werk houden en tegelijk wendbare én performante organisaties zijn? Als langer werken een maatschappelijke prioriteit is moet je als onderneming heel je arbeidsorganisa- torisch spectrum in vraag durven stellen om geen enkele mogelijkheid onbenut te laten. Van Gramberen begint met de vier ‘klassieke’ kwa- liteitsdimensies van de arbeidssituatie (de 4 A’s). Deze worden best eens in een open dialoog op bedrijfsniveau onder de loep genomen.

1. Arbeidsvoorwaarden

Hier gaat het over de beloning in ruime zin, de anciënniteit, de toekomstmogelijkheden, de werkzekerheid... Deze geldelijke aspecten op het individuele niveau krijgen alleszins genoeg aandacht. Maar hier zou je ook ‘teambeloning’ kunnen introduceren of alternatieven gaan zoeken voor de anciënniteittoeslag.

2. Arbeidsomstandigheden

Dit betreft niet enkel de fysische en psycho- sociale omgeving maar ook de individuele belasting op fysiek en mentaal vlak. Vanuit het oogpunt van preventie en bescherming op het werk komt het er vooral op aan zware arbeid meer te ondersteunen of te beperken. Hier zien we denkpistes rond intelligente ondersteuning door robotica en rond andere taakinvullingen.

3. Arbeidsverhoudingen

Welk soort sociaal organisatieklimaat heerst er, hoe zijn de hiërarchische en collegiale ver- houdingen, hoe verloopt de controle? Systemen met meer informele inspraak of medezeggen- schap verdienen meer aandacht.

4. Arbeidsinhoud

Denk hierbij aan de uitgebreidheid of de ver- scheidenheid van het werk, de mate van auto- nomie in de taakuitvoering, de ontplooiings- kansen, de herkenbaarheid van de taakdoelen en resultaten, de impact van de taak op het geheel, de eigen feedbackmogelijkheden...

Anders werken

Het is vooral de arbeidsinhoud die – aldus Van Gramberen – ondergesneeuwd is geraakt en die een energiebron kan vormen om bete- kenisvol werk te ontwikkelen waarin mensen tegelijkertijd over meer autonomie en inspraak beschikken.

De kwestie is dus niet ‘organiseer een ontzie- beleid waarbij minder hoge taakeisen gesteld worden aan sommige mensen’ maar wel ‘hoe kan je hoge taakeisen combineren met veel beslissingsruimte, veel leermogelijkheden en minder werkdruk(risico’s)?’ Daarvoor zouden ondernemingen de slopende jobs (met hoge taakeisen maar weinig autonomie en beslis- singsruimte) maximaal moeten omzetten in ‘actieve jobs’. “Repetitieve en slopende jobs kunnen mensen ziek maken”, zegt Van Gram- beren. Vooral het kortcyclische werk moet het hier ontgelden: “Denk aan de monotone en stressbevorderende taken van machineoperato- ren aan de lopende band, denk aan mensen in callcenters. Ja, ook hooggeschoolden worden ingezet voor dergelijk werk...”

Laat dit duidelijk zijn: “Enkel mensen met ‘werkbaar werk’ zijn in grote mate bereid en in staat om tot aan de nieuwe pensioenleef- tijd te blijven werken. Dit veronderstelt onder andere een gevarieerde jobinhoud waarbij je je eigen tempo en prioriteiten kan bepalen, je je werkproblemen zelf kan oplossen, je steun krijgt van je collega’s en van je baas en waar je kan bijleren.” “Maak goede afspraken zonder te vervallen in leeftijdsafhankelijkheid of ont- ziebeleid. Iedereen heeft recht op aangepast en werkbaar werk, ongeacht de leeftijd!”

In team reorganiseren

De nood aan verandering is duidelijk. Maar hoe pak je dat nu aan? Bij de vele voorbeelden op het congres valt op dat men vanuit de strategie zoekt naar een vereenvoudigde organisatiestructuur, meer vertrekkend vanuit de klant, minder hiërarchisch en met een andere leider- schapstijl. Men werkt vaak met teams en men gaat zeer flexibel om met de verschillende leef- tijden en competenties.

Autonome teams zijn in staat om de onderlinge verschillen in te calculeren. “De jongeren zijn meer vertrouwd met de sociale media en brengen nieuwe kennis mee van de schoolban- ken. De ouderen hebben het groepsbelang meer voor ogen en zijn vaak bereid om hun kennis te delen. Er kunnen spontane afspraken ontstaan rond het terugdringen van de fysische belas- ting.” Bij veel van deze cases worden bestaande ‘frames’ ter discussie gesteld: men vraagt zich samen met de leiding af wat de kernactiviteiten moeten zijn. Men zoekt naar maatwerk maar combineert dit met groepswerk, men herdenkt de samenwerking met klanten, leveranciers en ook kennisinstellingen.

Goede voorbeelden

Stimulerende getuigenissen over structurele arbeidsorganisatie-veranderingen? De treinbouwers van Bombardier slaagden er via zelfsturende teams in de werkbaarheid van de jobs te vergroten, de stiksters van lingeriebedrijf Van de Velde kregen creatief werk van betekenis in plaats van hun vroegere kortcyclisch werk. De callcenter-medewerkers van Memo voelden hoe door inhoudelijke taakverrijking hun werk aan variatie won. Dankzij een totale reorganisatie van de teams en de overstap naar kleinere reeksen verhoogde de betrokkenheid van de doelgroepmedewerkers van de Oesterbank in die mate dat het absenteïsme met 50% daalde. Ook bij Barco, Punch Powertrain of Terumo transformeerden afdelingen met succes in de richting van de ‘factory of the future’. Meer inspiratie over het idee van “Human centered Production” vind je trouwens op deze pagina. 

Winstgevend

Nog scepsis over de kosten en de baten? Dan kan een verwijzing naar een relevant econo- misch onderzoek nooit kwaad. De academi- sche publicaties over sociale innovatie van de Nederlandse professor Volberda werden gretig geciteerd. Samengevat luidt de boodschap: “Sociale innovatie in de arbeidsorganisatie en de maximale benutting van de aanwezige competenties zijn effectiever voor de verbete- ring van bedrijfsprestaties dan technologische innovaties! Slechts 25% van het innovatie- succes wordt bepaald door R&D-investerin-

gen en liefst 75% door innovatief organise- ren. Deze bedrijven zien hun omzet uit nieuwe producten snel vermenigvuldigen. Maar dat niet alleen: ook qua winstgroei, rendabiliteit, medewerkertevredenheid en het aantrekken van nieuwe klanten presteren zij beduidend beter dan de ‘niet-sociaal innovatieve’ organi- saties.” En toch voeren technologische innova- ties nog altijd de boventoon. Wat jammer dat vele werkgevers nauwelijks naar de ideeën van hun teams vragen om de efficiëntie en de effec- tiviteit te verhogen.

Bal in jouw kamp?

Voor Mieke Van Gramberen betekent ‘langer werken’ ten slotte een mooie uitdaging voor elk hr-departement: “Is deze noodzaak tot langer werken met goesting geen ideaal momentum om het klassieke werkterrein van HR te ver- leggen naar ‘personeel én organisatie’? Door vanuit de bedrijfsstrategie de toevoegde waarde van een nieuw organisationeel design (op macro-, meso- en microniveau) te onderzoeken speel je op twee terreinen tegelijkertijd: 1) meer betrokken en gemotiveerde werknemers die langer werken met goesting en 2) organisaties die ook betere bedrijfseconomische resultaten neerzetten. Dan wordt er in de organisatie naar jou geluisterd, zou ik zo denken.” 

© Philip Verhaeghe HR magazine - editie januari 2015