Flanders Synergy let's work together
De kriek op de teamtaart
De kriek op de teamtaart

De kriek op de teamtaart

Duva

Dominique Van den Putte nam enkele jaren geleden het chocoladebedrijf Duva over. Met haar marketing achtergrond kende ze het belang van een goede visie maar al te goed. Haar uitgangspunt was glashelder: groei realiseren. Om haar organisatie afgestemd te krijgen op die grote uitdaging deed ze beroep op Flanders Synergy.

 

Duva telt momenteel 12 werknemers en ervaart nog weinig organisatieproblemen. Waarom heb je ervoor gekozen om deel te nemen aan een lerend netwerk van Flanders Synergy?

“Ik had een duidelijke groeistrategie voor Duva in mijn hoofd en had in een inspiratiesessie gezien welke foute ontwerpkeuzes veel groeiende organisaties maken. Ik wou het graag van de eerste keer goed doen. Aangezien er bij onze productie nog heel wat kortcyclische arbeid aan te pas komt, was ik ook erg bezig met de uitdaging om mijn medewerkers langer met plezier aan het werk te kunnen houden. Die twee uitdagingen hebben ertoe geleid dat ik contact heb opgenomen met Flanders Synergy.”

 

In hoeverre gebruiken jullie de principes van een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) om die groei waar te maken?   

“We gebruiken het enerzijds om complexiteit op te vangen en anderzijds om seizoensarbeid op een goede manier te integreren. In piekperiodes zijn er meer interimmers dan vaste medewerkers. Dat doen werken is een echte uitdaging. Via het lerend netwerk zijn we ons anders gaan organiseren waardoor onze afhankelijkheid of kwetsbaarheid kleiner is geworden. We hebben een brede basis gecreëerd waarbij we interimmers vlotter kunnen inschakelen. Medewerkers lossen nu veel meer problemen zelf op, terwijl ze vroeger bleven wachten totdat de productiechef het probleem kwam oplossen.”

 

Welke stappen hebben jullie ondernomen?

“Onder begeleiding van onze adviseur, Joël Van Rossem, werd er gestart met het oplijsten van de moeilijke punten die wel eens wrevel of complexiteit veroorzaken binnen de productie. Een werkgroep werd samengesteld met werknemers uit de productie en het bureau. Zij hebben eerst de mogelijke problemen bekeken en zijn dan gaan kijken in functie van prioriteiten: hoe gaan we dat verder analyseren, wat zijn nu de echte oorzaken en hoe gaan we dat oplossen?

Op basis daarvan begon er wat te leven en hebben we vrij snel het teamoverleg geïntroduceerd. Ik communiceerde vroeger alleen met de productiechef en ging ervan uit dat de anderen het dan ook wisten! Het lerend netwerk heeft me duidelijk gemaakt waarom het delen van informatie zo belangrijk is. En inderdaad, het teamoverleg werkte! Medewerkers gaven aan dat ze verrast waren dat belangrijke informatie over het bedrijf met hun gedeeld werd. In piekperiodes ontstaat wel eens de neiging om het teamoverleg over te slaan, maar dat zie ik liever niet gebeuren. We zijn zo goed bezig!

Niet lang na het teamoverleg werd ook het teambord geïntroduceerd. Naast het delen van informatie, werd er gevraagd om de volumes en het verlies te registreren in grafieken zodat we visueel konden aantonen hoe de prestaties van de voorbije dag waren.”

 

 

Wie was er verantwoordelijk voor het registreren van de gegevens?

“Vroeger deed enkel de productiechef dit. Nu zijn we dat aan het automatiseren, zodanig dat niet alleen de productiechef maar iedereen aan elke lijn verantwoordelijk is en het zelf kan invullen op de computer."

 

Hebben jullie naast kennisoverdracht ook gewerkt aan kennisborging?

“We hebben een fleximatrix geïntroduceerd zodat we de taken en vaardigheden van de medewerkers in kaart konden brengen. We wilden graag de multi-inzetbaarheid verhogen, zodat we in piekperiodes niet afhankelijk zijn van enkele personen.”

 

Hebben jullie dan ook regelende of ondersteunende taken aan het team gegeven?  

“De regelende taken lagen oorspronkelijk enkel bij de productiechef. We proberen deze nu door middel van de fleximatrix en sterrollen stapsgewijs te verdelen over het team. Daarbovenop zijn we gestart met de 5S methodiek (een leanbegrip, dat staat voor sorteren, schikken, schoonmaken standaardiseren en in stand houden, red.). Om ze vertrouwd te maken met de nieuwe taken, stellen we de medewerkers even vrij van hun werk aan de lopende band.“

 

Hoe reageerden de medewerkers daarop?

“Ze gaven me het voordeel van de twijfel, maar ik denk niet dat ze onmiddellijk begrepen waarom dit nodig was. Iemand zei bijvoorbeeld: ‘Ik snap dat het allemaal goed is voor u, maar voor ons is dat gewoon meer werk.’ En iemand anders: ‘Ik wil echt niet de baas spelen over die anderen.’ Ik heb dan uitgelegd dat ze acht uur blijven werken en niet langer. Dat het niet meer werken was, maar anders werken. We hebben echt tijd moeten maken om ze daarin te coachen. We blijven dit doen, ookal is het nu hoogseizoen.”

 

 

Besteed je extra aandacht aan de sterrollen?

“Momenteel hebben we nog maar één sterrol, namelijk orde en netheid en die is gegaan naar de dame die net de vraag stelde of het niet meer werk zou zijn voor de medewerkers. Ik zit regelmatig met haar samen zodat ik haar de mogelijkheid kan geven om te vertellen hoe het loopt en hoe zij zich daarbij voelt.. Ze is nog aan het zoeken hoe ze haar sterrol het beste invult. Ze wil niet commanderen of te dominant zijn, anderzijds kan ze het ook niet laten om het niet te zeggen. Desondanks haar onzekerheid heb ik de indruk dat ze deze rol waardeert. Ze geeft aan dat ze impact heeft en dat fijn vindt.”

 

Hoe reageert de productiechef, want hij moet heel wat taken afgeven?

"Ik moet vaak kaderen wat het voor hem betekent of zou moeten betekenen. Ik herken een deel onzekerheid. Voor hem is het soms moeilijk om bepaalde verantwoordelijkheden door te geven aan zijn collega’s en hen het vertrouwen te geven dat ze het even goed zullen doen dan hemzelf. Doordat er een te hoge werkdruk bij hem rustte, was het noodzakelijk deze wijzigingen door te voeren. Soms reageerde hij op een verkeerde manier, maar dit was door onmacht van teveel en te goed willen doen. Ondertussen is die druk minder waardoor het naar mijn gevoel beter verloopt.

Ook de werknemers zijn nog zoekende naar een nieuwe houding ten opzichte van de productiechef. Vroeger was hij het die de mensen wees op bepaalde zaken, maar nu moeten zij hem ook al eens ergens op wijzen. De medewerkers nemen zeker hun verantwoordelijkheden op, maar ze doen het met humor zodat ook de productiechef ermee kan lachen en het beter kan plaatsen.”

 

Draait de productie ook beter?

“Ik heb het gevoel dat problemen sneller opgelost worden. Voor elke werkpost zijn er meerdere medewerkers verantwoordelijk en daardoor geven ze kennis veel beter aan elkaar door. Door 5S krijg je de orde, de netheid. Automatisch hebben ze dat doorgetrokken naar andere zaken. Dat is heel fijn om te zien.”

 

Je geeft stap per stap meer verantwoordelijkheid aan je medewerkers. Hoe bepaal je wanneer je die volgende stap neemt?

“Als ik het gevoel heb dat iets vlot verloopt, gaan we naar de volgende stap. Bijvoorbeeld bij 5S. We zijn met die eerste S gestart, de tweede S ligt daar heel nauw bij. Als iedereen het begrepen heeft, zijn we klaar voor de volgende uitdaging.”

 

 

Wat zou je als tip meegeven aan andere bedrijven die ook meer autonomie op de werkvloer willen leggen?

“Als je meer teamwerking wil hebben op de vloer, kan je er als eigenaar nooit los van staan. Jij hebt de daadkracht in handen. Ik zie mijzelf als een onderdeel van dat team! Maar ik weet natuurlijk niet in welke mate je dat in grotere bedrijven kunt realiseren.”

 

Waar wil je met het bedrijf naartoe?

“Ik wil marktleider worden in het nichesegment binnen de chocolade en het fruit. We zouden eigenlijk meer toonaangevend moeten zijn, dan nu enkel producten in de markt zetten die alom gekend zijn. Hierbij kan innovatie een hele fijne dynamiek geven in het bedrijf.

Daarnaast wil ik ook meer comfort voor mijn mensen. Hoe groter we worden, hoe meer middelen we gaan hebben om te investeren in automatisering en hoe flexibeler medewerkers ingezet kunnen worden. Iemand 8 uur aan een stuk kriekjes laten leggen, daar wil ik op lange termijn van af.”

 

Zien de medewerkers automatisering niet als een bedreiging?

“Ik heb een heel goed team waar ik graag samen die groei mee wil realiseren. Het is mijn bedoeling om meer flexibiliteit en variatie te realiseren met dezelfde mensen. Dat begrijpen zij nu ook wel. Ik wil groeien in een bedrijf met maximale efficiëntie, maar met een heel sterk team waar we die seizoensarbeid makkelijk aan kunnen koppelen.”