Flanders Synergy let's work together
De schakelaar tot succes
De schakelaar tot succes

De schakelaar tot succes

Niko 

Over drie jaar mag Belgisch bekendste schakelaar- en stopcontactenproducent 100 kaarsjes uitblazen. Het derde generatie familiebedrijf mag terugblikken op een erg succesvolle eeuw. Om dat succes de komende jaren verder te zetten werd sinds 2011 de manier van organiseren sterk geprofessionaliseerd. Wij gingen op zoek naar de voornaamste hefbomen en legden ons oor te luister bij Goedele Heylen, operations director, Bart Tielen, continuous improvement coordinator & Marita Smet, operator manuele montage.

 

Slim produceren dankzij lean

Ondanks de goede resultaten werd in 2011 de manier van werken voor de eerste keer echt in vraag gesteld. De machines en processen werden geprofessionaliseerd door de introductie van het lean denken, maar ook de andere afdelingen werden gescreend en de nieuwe, efficiënte manier van werken werd in de organisatie ingebed.

Overall Equipment Efficiency of kortweg OEE werd de nieuwe focus voor de productie en al snel sprong de manuele montage in het oog. Bij OEE wordt de efficiëntie van de machines en het proces in kaart gebracht en op basis van een kostefficiëntieberekening diende de manuele montage naar één van de Oost-Europese landen te worden uitbesteed. Maar de visie van het bedrijf dwong het management op zoek te gaan naar andere alternatieven. Goedele: “Lean werkt eigenlijk niet voor het business model waarin wij willen verder groeien. Wij willen er alles aan doen om onze klant tevreden te stellen. Dat wil zeggen ook als de klant maar één stuk of een uitzonderlijke reeks bestelt. We willen onze klanten niet laten wachten, waardoor we enkel op die vraag kunnen tegemoetkomen als we die orders produceren in de manuele montage hier in België. ”

 

Niet focussen op machines, wel op doorlooptijd

In 2013 maakten ze kennis met Quick Response Manufacturing (QRM) of een manier van organiseren waarbij de focus van het productieproces niet meer ligt op het efficiënt gebruiken van de machines, maar wel op de totale doorlooptijd (red. de kalendertijd die nodig is van het moment dat een order besteld is, tot het moment dat het afgeleverd wordt). Vanuit de redenering dat snelheid een competitief voordeel biedt en Niko de lat hoog wil leggen, wordt de doorlooptijd in kaart gebracht om vervolgens sterk te reduceren. Toen de doorlooptijd van de manuele montage gevisualiseerd werd, ontdekten ze dat de machines efficiënt gebruikt werden, maar de doorlooptijd van een order voor maar liefst 90% uit wachttijd bestond. Goedele: “Nogal lastig als in je visie staat dat je focust op de klant.”

 

Voorbeeld in eigen huis

Onbewust waren ze met de introductie van Niko Home Controle al volgens de principes van QRM aan het werken. Bij de introductie van het nieuwe product was het niet mogelijk het proces te integreren in de reguliere productie, dus werd er gekozen voor een nieuwe productiecel. Medewerkers begonnen spontaan als een team samen te werken en stemden veel af met ingenieurs en planners. Het servicelevel steeg van 92% naar 96% en het team werd steeds autonomer. Na Niko Home Controle volgde ook de productiecel van de welgekende deurbel, met een stijging van maar liefst 30% in de output tot gevolg.

 

Visiegedreven organiseren

Vanwege de kleine orders en de lage voorspelbaarheid werd in 2015 definitief gekozen om de afdeling manuele montage te gaan organiseren volgens de principes van QRM. Op basis van de productroutings werden teams gedefinieerd, hierbij werd rekening gehouden dat ze zo onafhankelijk mogelijk van elkaar konden werken. Vervolgens werd er aan de medewerkers uitgelegd wat doorlooptijd was en kreeg elk team een afgelijnde opdracht. Door de afdeling in te delen in kleinere teams met elk hun eigen producten, werd het productieproces geparallelliseerd: er werden meerdere teams gecreëerd die elk hun eigen product afwerken. Hierdoor moet het onafgewerkte product niet wachten om naar de volgende productiestap of handeling te gaan, maar wordt het binnen hetzelfde team afgewerkt. Al snel gingen de teams van start. Goedele: “We waren overtuigd dat als we alle stappen van de QRM-methodiek nauwgezet implementeerden, de resultaten wel zouden volgen. We moesten enkel de mensen nog mee krijgen, maar dat was een kwestie van tijd, dachten we.”

 

Waarom QRM niet werkt zonder IAO

Ondanks de grote investeringen werden de verwachtingen na een half jaar niet volledig ingevuld. Daarbovenop signaleerden medewerkers de grote werkdruk en de moeilijkheden die ontstonden om verlof in te plannen. Goedele: “We onderzochten wat het succes was van de bellen en Niko Home Controle, en dat was duidelijk: de betrokkenheid van de medewerkers! We hebben heel veel gelezen over QRM, maar nergens vonden we hoe we de medewerkers konden mee krijgen in dit verhaal. Zo zijn we bij IAO uitgekomen en hebben we deelgenomen aan een lerend netwerk van Flanders Synergy.” De principes van IAO houden niet enkel rekening met de doorlooptijd of het machinegebruik, een belangrijke focus ligt ook op de kwaliteit van de arbeid. Om medewerkers echt betrokken te krijgen in het verhaal is het belangrijk om de teams goed te ontwerpen en vervolgens ze de mogelijkheid te geven om o.a. door middel van fleximatrices, sterrollen en verbetermethodieken zich eigenaar te maken van het primaire proces. Op die manier bouwen de teams stapsgewijs meer verantwoordelijkheden op en zullen ze groeien naar meer autonomie, met een grote betrokkenheid tot gevolg.

Tijdens de kick-off van het lerend netwerk werd de analyse haarfijn gesteld. De teams waren onvoldoende afgestemd op de planning, sommige werden door te weinig medewerkers bemand en er was te weinig aandacht besteed aan de ontwikkeling van het team zelf. Goedele: “We weten al lang dat de mensen op de vloer experts zijn en dat wij moeten inzetten op het coachende, maar in dat menselijke stuk heeft niemand bij Niko expertise. We hebben dan voor externe hulp gekozen omdat het niet zomaar een verbetering is, het is een hele mindset, zelfs een cultuur die je moet veranderen.”

 

 

Een tweede teamstart

Eenmaal terug in het bedrijf werd de koe meteen bij de horens gevat. Een IAO-team werd samengesteld en de toenmalige teams werden herbekeken. Bart: “Een principe waar we te weinig rekening mee gehouden hebben bij het ontwerpen van de teams was die van kritieke massa (voldoende mensen in het team). Voor de hervorming hebben we ons gebaseerd op de voorspellingen van 2016. Daarnaast hebben we ook gekeken naar de inspanningen die daarvoor geleverd moesten worden, zowel qua lay-out als op vlak van mensen. We wilden zo min mogelijk medewerkers verschuiven van team.” Uiteindelijk werden 2 teams samengevoegd, waardoor er 4 operationele teams overbleven.

Ondanks de beperkte wijzigingen, voelde het voor de medewerkers aan als een hele verandering. Marita: “Ondertussen werkten we een 7 à 8 maanden in de toenmalige teams. Er werd in die periode erg op gehamerd dat wij een team vormden en stilaan was dat gevoel ook al gegroeid. Toen ze kwamen melden dat de teams zouden veranderen, werd daar natuurlijk emotioneel op gereageerd. Het voelde aan alsof we twee stappen terug hadden gezet.” Bart: “We hebben duidelijk aangegeven waarom we dat moesten doen, maar eens de gemoederen wat bedaard waren, konden we rekenen op begrip.”

 

Min twee teams, plus twee coaches

Om de operationele teams op te leiden en te ondersteunen, werd een leidinggevend team samengesteld met daarin vier coaches (de twee voormalige meestergasten, een proces ingenieur en Bart), een planner en een ingenieur. De twee meestergasten werden gevraagd om niet meer te werken als technisch expert, maar als flankerende coach. Dat hield in dat ze hun vaste ploegen moesten achterlaten en elk verantwoordelijk werden voor een team. Bart: “Het blijft nog een uitdaging om de voormalige meestergasten los te laten komen van hun gewezen ploeg. Zo zagen we in het begin één ploeg vlotter ontwikkelen, omdat één coach daar meer tijd in stak.” Om te vermijden dat ploegen op verschillende snelheden groeien ten opzichte van de rest van het team, werd er gekozen voor een aangepast werkschema. Zo werken de coaches twee dagen mee in de vroege ploeg, één dag samen in de dagpost en twee dagen in de late ploeg. Sinds de nieuwe teams van start zijn gegaan, zijn ook Bart en Thomas (proces ingenieur) elk aangesteld als coach van een team. Op die manier kan elk team rekenen op een vaste contactpersoon en iemand die de voortgang van het team bewaakt.

 

Met oog op de toekomst

Goedele: “Vandaag werken we met een grote overhead die niet in verhouding staat ten opzichte van de productie, maar we willen de teams nu extra ondersteunen, zodat ze stap per stap kunnen groeien. Wanneer de teams zelfstandiger worden, verwachten we dat de overhead zal dalen.” Van zodra de teams zelfstandiger worden, wordt verwacht dat Thomas zich terug 100% kan concentreren op zijn job als procesingenieur en Bart zijn rol verder kan ontwikkelen in andere afdelingen. Door middel van sterrollen worden nu de eerste regelende en ondersteunende taken aan de teams toevertrouwd. Marita bevestigt: “Vroeger kwam je naar het werk en kreeg je een taak toebedeeld. Vandaag bepalen we niet enkel onderling waar we gaan werken, we bespreken ook de prioriteiten van de dag en de volgorde waarin we ze gaan afwerken.” Om dat mogelijk te maken werd er vooraf sterk geïnvesteerd in de blauwe bouwstenen van de roadmap. Zo werden er diverse opleidingen gegeven, werd een fleximatrix geïntroduceerd en werden de nodige informaticasystemen aangepast zodat de teams er zelf mee aan de slag konden.

 

De eerste succesvolle resultaten

Ondanks dat de teams nog in volle ontwikkeling zijn, zijn de resultaten spectaculair. Bart: “De teams zijn bijzonder betrouwbaar. Onze servicegraad is, historisch gezien, zeer hoog. Vroeger wisten we al in deze tijd van het jaar dat we de doelstellingen voor het einde van het jaar niet meer konden halen. Nu zitten we zelfs boven de tussentijdse doelstellingen! In die drie jaar dat ik hier werk heb ik dat nog niet meegemaakt.” Ook Goedele is bijzonder enthousiast: “Ik kan alleen maar vaststellen dat we gegroeid zijn. We hebben de doorlooptijd kunnen halveren van 116 naar 70 uren en dat zonder dat de mensen langer, harder of meer overuren moeten werken. Bovendien maken we meer eindproducten en halen we onze doelstellingen voor zowel service als voorraden.” In het kader van langer werken vult Marita de goednieuwsshow verder aan: “We hebben iemand in ons team die problemen heeft met haar spieren. Zij geeft aan wat ze kan doen en de andere opdrachten verdelen we onder de rest van ons team. Zo kan ze toch elke dag komen werken.”

Toch vindt ze het belangrijk om ook een kanttekening bij het verhaal mee te geven. Marita: “Het enige wat ik soms jammer vind, is dat ik niet meer overal kan inspringen. Nu focussen we eerst op onze teamopdrachten. Als er daarna nog tijd over is, dan springen we bij voor de andere teams, maar daardoor werk ik vaker aan dezelfde producten.”

 

De olievlek spreidt zich

De opvallende resultaten hebben niet enkel de aandacht getrokken van diverse media en externe organisaties, ook intern staan de schijnwerpers steeds vaker gericht op de manuele montage. Goedele: “Regelmatig hoor ik medewerkers uit andere afdelingen over QRM en IAO spreken. Dat is super goed nieuws, maar we moeten erover waken dat ze de juiste info krijgen. Vanuit de olievlek strategie willen we andere afdelingen binnen operations informeren, maar of de departementen buiten operations mee kantelen, dat weet ik nog niet.” Bart bevestigt Goedele haar verwachtingen. “Vandaag is Niko georganiseerd volgens departementen. Ik geloof erin dat er teams gaan ontstaan over departementen heen. Of die allemaal doorgedreven zelfsturend moeten worden, dat weet ik niet. Ik geloof dat we moeten evolueren naar een resultaatsverbintenis en geen inspanningsverbintenis. Mensen zouden zelf moeten bepalen wanneer ze komen werken, zolang het plan op het einde van de week en de prio’s op het einde van de dag klaar zijn.”