Flanders Synergy let's work together
Fluitend naar het werk

Fluitend naar het werk

Punch Powertrain 

Punch Powertrain is een producent van automatische transmissies voor personenwagens met hoofdzetel in Sint-Truiden. De strategische ambitie van het bedrijf is wereldwijd een top 3 speler te zijn op het gebied van dit product. Het bedrijf bezit een tweede vestiging in Nanjing China, waarbij de fabriek in Nanjing stroomafwaarts in de meerwaardeketting zit: Sint-Truiden levert onderdelen aan Nanjing waar de finale montage sinds 2009 plaats vind. Het bedrijf heeft sinds de crisisjaren vanaf 2008 enkele financieel moeilijke jaren gehad, maar net dankzij de aanwezigheid in China is Punch Powertrain de laatste jaren van economische stilstand merkwaardig goed doorstaan. In 2009 werd het bedrijven overgenomen door de Investeringsfondsen LRM, Gimv en Capricorn Ventures. Tussen 2008 en 2013 is de omzet verzesvoudigd, ook voor 2015 wordt een bijzonder sterke groei verwacht. De onderneming groeit, en de vestiging in Sint-Truiden is een voorbeeld van een fabriek dat er in slaagt om dankzij know-how in R&D en engineering, maar vooral ook dankzij de inzet van Belgische arbeiders op een efficiënte manier productie te organiseren voor de Aziatische afzetmarkt. De klantenportefeuille vandaag bestaat uit 25 Aziatische klanten. Er werken in Sint-Truiden een 300-tal mensen en de verwachting is dat dit aantal nog sterk  zal groeien in de komende jaren.

De Punch Powertrain organisatie is in meerdere opzichten een bijzonder interessante case. Het is een organisatie waar er zonder enige twijfel een oprechte intentie is om mensgericht te organiseren. Binnen het bedrijf wordt er niet getwijfeld dat de toename in betrokkenheid bij het personeel substantieel is. Meer nog, het management is ervan overtuigd dat de verbeterde betrokkenheid een belangrijk succescriterium is om de succesvolle groei aan te kunnen en vol te houden. 

De veranderintentie

In de loop van 2009 en 2010 had het nieuwe managementteam de vaste en gedeelde overtuiging dat de organisatie te weinig had gedaan in het verleden om de betrokkenheid van de medewerkers in de fabriek te stimuleren. De Chief Operational Officer, de productiemanager en de HR-manager zaten snel op dezelfde lijn: via waarderend onderzoek werd besloten om onder begeleiding van een externe consultant de mensen op de werkvloer te motiveren een bepalende rol te spelen in een verandertraject. Om de verdere groei in Sint-Truiden te kunnen blijven volgen werd het engagement van de mensen op de werkvloer als essentieel gezien. De uitdrukkkelijk overtuiging die het management ook niet aflatend overbrengt in de organisatie is dat dat “betrokken mensen de basis zijn van succes en de basis vormen om ons te onderscheiden (van top tot bottom)”

Eén van de elementen die dat engagement in de weg zaten was de heersende hokjesmentaliteit. Er werd vooral een te sterk wij-zij gevoelen ervaren tussen de productie en de ondersteunende afdelingen zoals onderhoud, maar ook tussen de productieteams onderling. Het beter benutten van de zogeheten zachte vaardigheden was daarin een eerste stap in het ontginnen van het veranderpotentieel bij de mensen in de fabriek. In 2012 werd daarom ingezet op betrokkenheid, in een project dat als titel meekreeg: “fluitend naar het werk”.

De aard van de veranderinterventies

Openheid en vertrouwen werden als basiswaarden genoemd in het verandertraject. De positie die het management innam, en nog steeds inneemt, is dat leidinggevenden en de managers wel de vast wil hebben om te veranderen maar zelf niet weten hoe. En met die ingesteldheid en die boodschap zijn ze ook naar hun mensen toegestapt. In een eerste fase van het verandertraject werd daarbij sterk in gezet op waarderend onderzoek. De leidinggevenden gingen de vloer op om met alle medewerkers te praten vanuit een waarderende benadering. Hun basisvraag was steeds: ‘wanneer ging jij voor het laatst fluitend naar jouw werk’? In die gespreken kwamen elementen naar boven zoals: samenwerken, organisatie van het werk, waardering, talent en opleiding, en bouwen aan een toekomstperspectief.

Werkgroepen

Rond deze thema’s werden vervolgens werkgroepen opgestart die bepaalde interventies in vanuit een experimentele insteek gingen uitwerken.

De volgende acties werden uitgerold in de eerste helt van 2013 en in het najaar verder uitgewerkt. 

  • Sterkere samenwerking
    • Ploegoverdracht
  • Waardering en erkenning
    • Ministage
    • Geven van complimenten
  • Werken aan kwaliteit
    • Opleidingen (opleidingsboekje)
    • Posterteam
  • Werken aan talent
    • Top-5 van alle talenten in kaart brengen.
    • Aanspreken van elkaar, niet zo eenvoudig

Teamvorming

Terzelfdertijd werd ingezet op teamvorming. Het teamconcept dat hierbij gehanteerd werd benoemd als ‘continu variabele teams’, oftewel CVT’s naar analogie met het product dat door Punch Powertrain naar de markt brengt, zijnde Continu Variabele Transmissies. Hierbij werd inspiratie gezocht in de sociotechniek, een CVT werd dan ook gedefinieerd als zijnde (vette letters door de mensen van Punch): ‘een vaste groep van medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin een product tot stand komt, bestemd voor een interne of externe klant. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert de processen. Ondersteuning kan gevonden worden bij een support team indien nodig.

Het management toonde zich openlijk bewust dat louter appel doen op de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van hun mensen niet voldoende is als de organisatie daar niet op geloofwaardige wijze de nodige regelruimte tegenover kan zetten. Een concrete arbeidsorganisatorische interventie in dit opzicht is de toevoeging van een onderhoudsman en kwaliteitspersoon aan de CVT’s. Ook in de aansturing van operatoren wordt nagestreefd dat de leidinggevende van het team geleidelijk aan meer taken en verantwoordelijkheden naar de operatoren verschuift.

De verschuiving in de organisatie is dus vooral een verschuiving in verticale arbeidsdeling, eerder dan een verschuiving in de horizontale arbeidsdeling. De functionele indeling is niet verlaten ten voordele van een stroomsgewijze indeling van teams. De CVT's zijn daarentegen ingedeeld in de bestaande functionele domeinen: draaien assen, draaien schijven, slijpen assen, slijpen schijven, meetkamer en pulley montage.

Dit wil niet zeggen dat er niet socio-technisch nagedacht is bij het indelen van de teams. Punch Powertrain werkt in de automotive en heeft een organisatie die er goed in slaagt aan de omgevingseisen van de automotive tegemoet te komen. De teams produceren van dag tot dag zeer gelijkaardige orders aan dag-op-dag gelijkaardige volumes van ongeveer 700 stuks per dag. Schakelen in volumes gebeurt vooral via numerieke flexibiliteit (voornamelijk het flexibiliseren van de arbeidsuren via bijkomende uren of via economische werkloosheid), niet zozeer via functionele flexibiliteit. Op dit ogenblik is er geen dag- of weekbasis variabiliteit in arrival times van orders, de productvariatie is relatief beperkt, er zijn geen wisselende groottes van orders binnen gegeven tijdsloten. In de toekomst komt er voor de onderneming mogelijk een uitdaging bij, in de zin dat de trend naar kortere productlevenscycli en variërende productspecs zich mogelijk zal doorzetten. Op dat moment zullen de regelkringen over de huidige functionele groepen heen onder druk komen te staan. Dat is vandaag nog niet zozeer het geval. Bij de indeling van teams is daarom dat teamleden voornamelijk gelijksoortige jobs uitoefenen. Bij één van de lijnen wordt bijvoorbeeld bewust niet cross- functioneel ingedeeld met het argument dat ze dan elkaars job niet kunnen overnemen. 

De doorlooptijd van het ESF-project

Eind augustus 2013 vond de voormeting van de werknemersbevraging plaats, driekwart jaar later (mei 2014) werd de nameting georganiseerd. Op basis van deze gegevens waren we in staat om een grote groep werknemers over de tijd te volgen (N = 132). Op het moment van de tweede meting waren er van de 8 teams, 2 in de nieuwe vorm opgestart. 

Nu is het zo dat een groot deel van de veranderinspanning reeds plaats vond voor de eerste meting. Sinds 2012 waren er merkbare inspanningen lopende om betrokkenheid en engagement te stimuleren in de organisatie. Het is waarschijnlijk dat een deel van deze inspanningen al een effect had op werkbeleving en gedrag. Het effect daarvan kunnen we dan ook niet zien in de meting. 

Welk team eerst? 

Bij de opstart van het eerste team is ervoor gekozen om het team -en de leidinggevende - te kiezen waarvan verwacht werd dat zij het snelst en het makkelijkst resultaten zouden kunnen boeken op het vlak van teamontwikkeling en interne samenwerking (CVT Pulleys). De Pulley-lijn is van alle teams de functionele groep die stroomafwaarts de output van de assenlijn en de schijvenlijn assembleert tot een Pulley. De pulley-lijn is sterk lijngedreven en de leertijd van de operatoren is relatief beperkt in vergelijking met de teams die functioneel belast zijn met het slijpen van de schijven en de assen. In de laatstgenoemde teams is de taktijd minder gedreven door de lijn en de afhankelijkheid van technisch vakmanschap groter. Je kan verwachten dat noch taakinhoudelijke, noch vraagstukken van sociale status in dit team inderdaad beperkt waren. 

Op vlak van de inhoudelijke taken en verantwoordelijkheden die binnen het team werden gelegd werd bewust een pad van geleidelijkheid bewandeld. Er is begonnen met ‘5S’-taken. Het management had bewust hiervoor gekozen owv de volgende redenen: “1) het is laagdrempelig, 2) het is makkelijk zelf te bïnvloeden, 3) het vergt weinig investeringen, 4) succes is snel zichtbaar.”

Resultaten uit de werkbaarheidsmeting

Net als bij de totale onderzoekspopulatie, vonden we dat werknemers op de nameting meer mogelijkheden rapporteren om hun werktempo te bepalen en zeiden zij meer tegenstrijdige opdrachten te krijgen, maar, dat gold alleen voor hen die lid waren van de veranderde teams. Voor werknemers die deel uitmaakten van teams die nog opgestart moesten worden was er geen verschil. 

In tegenstelling tot de onveranderde teams zien we dat werknemers in de veranderde teams meer invloed te hebben gekregen op de beslissingen van hun afdeling,  regelmatiger overleg te hebben om eventuele werkproblemen te bespreken, en teamleden vandaag de dag gezamenlijk bepalen ‘wie wat doet’ (organiserende taken). Waarbij werknemers meer ruimte hebben gekregen om zelf te bepalen hoe ze het werk doen.

Ook zeggen werknemers minder goed te kunnen voorspellen hoe hun volgende werkdag eruit zal zien, dat het werk nu een hogere mate van concentratie vereist, en dat de druk om dingen op tijd af te krijgen is toegenomen. We benadrukken dat op het tweede meetmoment, de 2 teams net in hun nieuwe vorm opgestart waren. Het is goed denkbaar dat werknemers op dat moment nog moesten wennen aan de nieuwe manier van werken wat aandacht en energie vereist. 

Echter, we constateren ook dat deze aspecten op de voormeting laag waren, zeker wanneer we deze scores met de onveranderde teams vergelijken. Mogelijk wijst dit op onderbelasting,  zeker wanneer we in ogenschouw nemen dat de bevlogenheid in deze teams is toegenomen. Zoals we uit eerder wetenschappelijk onderzoek weten, kan onderbelasting net zo goed een belangrijke werk-stressor zijn als overbelasting.

Opmerkelijk is de bevinding dat de bevlogenheid in de veranderde team omhoog ging terwijl dit niet wezenlijk veranderd was voor onveranderde teams. En, dit in de totale databank juist omlaag ging. Hetzelfde geldt voor onzekerheid over de inhoud van het werk. Daar waar dit gelijk bleef in onveranderde teams, het omhoog ging in de totale databank, ging het juist omlaag in de twee veranderde teams. Ook herstelbehoefte ging voor deze teams omhoog. Zoals we al eerder zeiden gaan bevlogenheid en herstelbehoefte vaak gepaard. Een hoge mate van motivatie en betrokkenheid kost nu eenmaal energie. Alleen wanneer beide laag zijn moeten de alarmbellen rinkelen. 

Als kwantitatieve onderzoekers moeten we constateren dat alleen autonomie op werktempo significant veranderd was. Het vinden van significante effecten in dergelijke kleine steekproeven is erg moeilijk. Het verschil van autonomie op werktempo tussen de voor- en nameting in de 2 veranderde teams met een steekproefgrootte van 14 respondenten was 0,78 op een 5-punts schaal om onder de kritische 0.05 significant te zijn. 

We benadrukken dat in de periode tussen de twee metingen er slechts twee teams zijn ingevoerd, waarvan de tweede slechts een maand voor de tweede meting bevraagd werd. In het totaal staan bij Punch echter 8 teams in de steigers. Het overgrote deel van het bereik van de veranderingen valt dus buiten de scope van de impactmeting. Anderzijds biedt dit het voordeel dat de onveranderde teams als controlegroep kunnen functioneren. Wanneer we deze teams met elkaar vergelijken, zien we dat de effecten alleen zichtbaar zijn in de veranderde teams. Op deze manier krijgen we op twee manieren een sterke bevestiging van het socio-technisch herontwerp: zowel wanneer we binnen de teams vergelijken als tussen de teams! 

De ondervonden impact van de veranderingen

De veranderingen die het management ondervonden heeft in de afgelopen jaren zijn vooral te merken aan het versneld proces van continue verbetering op de werkvloer: in 2011 werden nog geen 100 verbetersuggesties geteld, terwijl in de herfst van 2014 al meer dan 600 initiatieven werden geteld. Dit is voor het management een duidelijke indicatie van de veranderde mindset van de medewerkers, die nu kleine problemen snel zien en oplossen terwijl vele kleine en grotere problemen vroeger langdurig bleven voortbestaan.

Het sterkste ondervonden effect zit in de flexibiliteit. Het personeel gaat veel makkelijker dan voorheen mee in de nood om volumeschommelingen mee op te vangen. De fabriek in Sint Truiden wordt vandaag zelfs als flexibeler ervaren dan de fabriek in Nanjing. Sint-Truiden is 100% leverbetrouwbaar en haalt een hoog kwaliteitsniveau. Er wordt ondervonden dat het imago van de fabriek naar buiten sterk verbeterd is, maar ook dat de interne sfeer er sterk op vooruit gegaan is. Er bestaat binnen Punch Powertrain vandaag “geen enkele discussie meer over produceren in België”, en dat wordt als een fundamenteel resultaat beschouwd van de verhoogde betrokkenheid bij de medewerkers.