Flanders Synergy let's work together
Go for Brilliance
Go for Brilliance

Go for Brilliance

TE Connectivity

In de zomer van 2014 vierde TE Connectivity Oostkamp groot feest bij het behalen van hun vierde ster. De productiesite in Oostkamp heeft zichzelf opgewerkt tot de elite binnen de eigen internationale groep. Waar menig organisatie dan trots even op de lauweren zou rusten, zette Oostkamp die positieve energie in om de jacht op de felbegeerde vijfde ster te openen. Met de slogan Go for Brilliance wordt elk menselijk kapitaal aangespoord om dagdagelijks het beste van zichzelf te geven. Het tussentijdse resultaat is een indrukwekkend verandertraject waarbij alle aspecten van het IAO-canvas aan bod komen.

Gezocht: sociaal kapitaal

Hoewel TE Connectivity Oostkamp, als producent van elektromechanische componenten voor de automobielsector, weinig concurrenten telt binnen België is de competitie binnen de internationale groep dwingend. Het uitreiken van sterren is daar een sprekend voorbeeld van. Hoe meer sterren (maximum vijf) een vestiging krijgt, des te beter scoren ze binnen de internationale groep. Factoren die een impact hebben op de toekenning zijn onder andere klantentevredenheid, veiligheid, doorlooptijd, innovatie en slim organiseren. De sterke concurrentiële positie die Oostkamp in 2014 innam, hadden ze voornamelijk te danken aan hun innovatieve karakter en technologische superioriteit. Toch ging het dagelijkse streven naar verbeteringen steeds vaker gepaard met een steeds intensievere zoektocht naar de juiste technische profielen. Een interne bevraging gaf daarbovenop aan dat medewerkers op zoek waren naar grotere uitdagingen. Hoog tijd om de zoektocht naar continue verbetering over een ‘menselijke’ boeg te gooien.

Een van de drijvende krachten achter deze star case is Peter Schollaert, intern adviseur ontwikkeling mens, team en organisatie. Twee jaar geleden nam hij deel aan onze masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie om inspiratie op te doen en zo de veranderingen in goede banen te leiden. Peter: “We stelden ons de vraag: wat is er nodig om die vijf sterren te bereiken? Wij waren met het managementteam overtuigd dat een noodzakelijke verandering echt wel vanuit ‘de mens’ zou moeten komen. In het verleden werden mensen wel al steeds betrokken bij verbeteringsprocessen en het uitrollen van lean, maar de laatste drie jaar werd pas echt de focus gelegd op het realiseren van verbeteringen vanuit zelfsturende teams.”

Eerst even STOEV’en

Peter: “In september 2014 hebben we ons met het volledige managementteam afgezonderd voor - wat wij noemen - een droomworkshop. Door middel van een vision board hebben we gevisualiseerd hoe de ideale vijfsterrenorganisatie van de toekomst er in onze ogen zou uitzien. Dat heeft geleid tot zes domeinen waarop wij ons wilden verbeteren: missie & visie verscherpen, langetermijnstrategie uitwerken, organisatiestructuur verfijnen, leidinggevende vaardigheden aanscherpen, talentontwikkeling breder uitrollen en continuous improvement technieken blijven toepassen. Deze domeinen vormden samen de essentiële kapstok van het hele verandertraject. Het idee dat je de kans krijgt om een droom na te streven heeft gezorgd voor die onmisbare positieve dynamiek die we nodig hadden om dit proces in gang te zetten. We vertrokken niet van iets dat we moesten verbeteren, maar wel iets dat we wilden nastreven.”

Het scherpstellen van de missie en visie kreeg de prioriteit en vormde de aanleiding tot de eerste werkgroep. Peter: “De missie en visie vormden een beeld van de manier waarop we onszelf zagen samenwerken in de toekomst. Om dat te bereiken moest de cultuur van de organisatie veranderen. Aangezien cultuur de som is van het gedrag dat we vertonen, hadden we de missie vertaald naar een aantal principes. Vanuit het idee dat iedereen een verantwoordelijke rol opneemt in de droomorganisatie, spraken we niet over gedrags-, maar wel over leiderschapsprincipes. Tijdens de workshop hadden we de principes samengevat in de acroniem STOVE. Na feedback van een van de arbeiders werd er STOEV van gemaakt, want we mogen inderdaad trots zijn op het werk dat we doen.” Daarmee was de nieuwe manier van werken en samenwerken geboren. De werkgroep kreeg de naam ‘visieteam’ en bedacht diverse activiteiten om de leiderschapsprincipes leven in te blazen en breed uit te rollen in de organisatie.

Briljant teamwerk

De STOEV-principes werden gevisualiseerd door een briljant en onderbouwd met de slogan ‘Go for Brilliance’. T-shirts werden bedrukt, posters opgehangen en via infosessies verspreidden de principes zich als een laaiend vuur doorheen de wandelgangen. Peter: “Een groot STOEV-bord in de productie toont een overzicht van alle teamsuccessen en nu is het zelfs deel geworden van onze taal.” De cultuurswitch, die steeds meer ingebed raakte, zette een tweede werkgroep aan om zich te buigen over hoe die nieuwe manier van werken dan ook echt ondersteund kon worden door de organisatiestructuur.

Twee organisatiemodellen onder één dak

Peter: “Door te stellen dat we wilden werken met zelfsturende teams, kwamen we al snel bij de vraag: Wie is nu dat team?” Het thema werd organisatiebreed aangekaart door de werkgroep ‘organisatiestructuur verfijnen’, maar het antwoord lag niet voor de hand. Peter: “We hebben steeds getracht om zoveel mogelijk het volledige proces (produceren van onderdelen en vervolgens assembleren) toe te wijzen aan één team, maar dat was technologisch en lay-out matig gezien niet haalbaar.” Als de machines - vanuit financieel standpunt - niet verplaatst konden worden, zouden collega’s van hetzelfde team meer dan 100m uit elkaar werken. Bovendien zou heel wat expertise, die medewerkers nu hebben kunnen opbouwen binnen één afdeling, herleid worden naar generalistische kennis. Peter: “Een andere bepalende factor was de verplichting vanuit de internationale groep, om de machines maximaal te benutten. Eén organisatiemodel voor de hele organisatie was dus geen optie.”

Uiteindelijk werd er gekozen om technologie als sorteercriteria te hanteren binnen de afdelingen stamping, plating en molding. Binnen de afdeling assemblage werd de structuur bepaald door de klanten. Peter: “De reden daarvoor is dat de afdeling assemblage grotendeels werkt met quasi 100% toegewezen machines. We konden dus makkelijk zeggen: lijn 1 werkt voor klant X, lijn 2 voor klant Y. Die redenering konden we niet volgen in de andere afdelingen. Deze zijn toeleverancier zowel van de afdeling assemblage als van de rechtstreekse eindklant. Zo moet een machine vandaag produceren voor klant A en morgen voor klant B.”  

Minifabriekjes in een maxiorganisatie

Momenteel zitten ze in de eindfase wat betreft hun nieuwe organisatiemodel (de macrostructuur) en het definiëren van multidisciplinaire teams. Peter: “We proberen de gouden richtlijn van 8 à 12 mensen per ploeg toe te passen. Van zodra de groepen groter worden, worden ze gesplitst. De vijf ploegen (vroege – late – nacht – weekend vroeg, weekend nacht) vormen samen één team dat verantwoordelijk is voor het behalen van de doelstellingen.”

Na de operationele afdelingen werd er ook gekeken naar de ondersteunende diensten. De werkgroep wou graag aan elk team eigen kwaliteits- en logistieke medewerkers toewijzen. Al snel was de term minifabriek geboren. Peter: “Momenteel zitten we in volle transformatie. Enkele afdelingen werken quasi al volledig als een minifabriekje. Voor andere afdelingen zijn we, samen met de coaches, aan het kijken hoe we die minifabriekjes invulling gaan geven en wie in welk minifabriekje zal werken. Het is belangrijk dat we voldoende aandacht blijven vestigen op het geheel zodat we een maximale interactie tussen de minifabriekjes kunnen behouden en concurrentie vermijden.”

95% goedgekeurd

In het volledige verandertraject worden medewerkers steeds maximaal betrokken om mee te denken en te beslissen. Ze worden via diverse kanalen uitgenodigd om feedback te geven. Peter: “De coaches hebben zelf een voorstel gemaakt van wie in welk team zou zitten en zijn daarmee in gesprek gegaan met de medewerkers. In 95% van de gesprekken was er meteen een akkoord. Medewerkers gaven zelf aan dat de afdeling te groot werd. Enkele knopen moeten nu nog doorgehakt worden, maar het is belangrijk dat medewerkers samen met hun coach zelf invulling kunnen geven aan de optimale teamstructuur.”

Oplossingsgericht coachen

De coaches van de minifabriekjes vormen een sleutelelement voor een succesvolle verandering en dat beseffen ze maar al te goed. Peter: “Van zodra de STOEV-principes er waren, hebben we al onze leidinggevenden meegenomen in zogenaamde STOEV-workshops. Het management had de principes bepaald, maar het was aan de leidinggevenden om ze leven in te blazen en in hun voorbeeldrol te uiten.” Tijdens die sessies werd een minimum aan theorie meegegeven, want de focus lag vooral op het ontwikkelen van hun soft skills door erg praktische oefeningen. Ze vormden meteen het startschot voor een heus leiderschapstraject. Peter: “Samen met een externe partner ‘Il Faro’, hebben al onze leidinggevenden in totaal een achtdaagse in-company opleiding gevolgd waarbij ze gevormd werden in het oplossingsgericht coachen. Op de kick-off en consolidatiedag was er zelfs geen enkele leidinggevende aanwezig in de organisatie en dat is heel succesvol verlopen!”

Deze, voor een productieorganisatie toch wel atypische, investering maakte heel wat los in de organisatie. Coaches gingen aan de slag met de praktische hulpmiddelen en de STOEV-principes werden verder uitgerold door middel van workshops die de leidinggevenden zelf faciliteerden. Peter: “In plaats van een extern bureau uit te nodigen voor het begeleiden van het teammoment, hebben we samen met Il Faro een viertal scenario’s uitgewerkt waar leidinggevenden mee aan de slag konden. Het was een pakket met volledig uitgewerkte oefeningen, waarbij de leidinggevende zelf de workshop kon samenstellen. De feedback toonde aan dat de boodschap veel krachtiger overkwam en nadien meer toegepast werd.”

    

Een team op elk niveau

Niet alleen de leidinggevende van de minifabriekjes, alle leidinggevenden werden uitgedaagd om het goede voorbeeld te geven. Een site leadership team werd gevormd, zodat voortaan ook de besturende uitdagingen door een team worden beslist. Het site leadership team wordt gevormd door de directie samen met een kernteam van leidinggevenden. Ze hebben de opdracht gekregen om op lange termijn na te denken. Peter: “Het site leadership team vormt het fundament dat alle teams moet ondersteunen. Ze moeten heel goed samenwerken en authenticiteit uitstralen.” Om die authenticiteit te verwezenlijken wordt er sterk geïnvesteerd in het opbouwen en delen van elkaars persoonlijkheidsprofielen, ondersteunen van elkaars ontwikkelingsmogelijkheden en het feedback geven aan elkaar. Dat dit geen evidentie is, beaamt Peter: “We hebben als ingenieursbedrijf onnoemelijk veel tijd en energie gespendeerd in technische tools en opleidingen, maar nu ligt de focus echt op onze mensen, want 80% van ons succes wordt bepaald door onze mensen en slechts 20% door de machines en systemen.”

Het momentum bewaken

Als je deze getuigenis leest, dan lijkt het alsof er niets meer in de weg staat voor TE Connectivity Oostkamp om die vijfde ster binnen te rijven. Desondanks kampt Peter nog met enkele bezorgdheden. Peter: “De grootste uitdaging naar de toekomst toe is het bewaken van dit momentum, deze positieve energie. We zitten nu in een kantelpunt met onze nieuwe organisatievorm en dat zorgt toch voor wat ongerustheid.” Net zoals zoveel andere organisaties op dit punt, doet de organisatie zijn uiterste best om alle betrokkenen in dit verandertraject te ondersteunen.

Een tweede uitdaging wordt veroorzaakt door het succes. De bijzonder goede beoordelingen van enkele klanten, legt druk op andere vestigingen van de multinational. Van over de hele wereld wordt met veel belangstelling gevolgd wat de volgende stappen zijn van de West-Vlaamse vestiging. Een voorrecht dat opnieuw heel wat verwachtingen schept. Het geloof in het realiseren van de droom biedt vandaag nog steeds voldoende enthousiasme om de uitdaging aan te gaan. Peter: “Als ik iets wil meegeven naar andere organisaties, dan is het ‘start vanuit je droom’. Liefst met al je mensen, als je dat kan met iedereen is het nog beter!”