Flanders Synergy let's work together
Onze vakmannen horen op een voetstuk
Onze vakmannen horen op een voetstuk

Onze vakmannen horen op een voetstuk

Dirk Cousaert

Om uit te leggen hoe het komt dat het organigram van zo vele organisaties uitgroeit tot een functionele harkstructuur vertellen we regelmatig het verhaal van een groeiend meubelbedrijf. Twee jaar geleden kwamen we in contact met een organisatie die zichzelf zo herkende in dit verhaal, dat de eerste reactie van de oprichter was “Hebben jullie hier camera’s opgehangen?” Het verhaal van Dirk Cousaert & zijn team.

 

Van ondernemer naar circusartiest

Dirk startte 25 jaar geleden met zijn toenmalige vrouw een meubelbedrijfje onder zijn eigen naam. Al snel konden ze op heel wat succes rekenen en het werk stapelde zodanig op dat ze besloten enkele mensen in dienst te nemen. Het bedrijf groeide uit tot een mooie KMO, maar Dirk zelf had het gevoel dat hij de controle verloren was. Dirk: “Je neemt er iemand bij om zaken te regelen waarvoor je zelf geen tijd meer hebt, maar dan heb je het gevoel dat je die ook moet aansturen en op den duur ben je precies de man in het circus die 25 borden moet in gang houden.”

Op aanraden van Christine Vastenavondt (bedrijfsleider Memo) nam Dirk contact op met Flanders Synergy. Het bedrijf kreeg de mogelijkheid om in te stappen in het eerste lerend netwerk voor de industrie, waarop ze geen seconde twijfelden. Er moest wat veranderen.

 

Vakmannen op een voetstuk

Tijdens de opstart tweedaagse van het lerend netwerk werd duidelijk dat de organisatie gedreven werd door passie en enthousiasme, maar dat een duidelijke strategie en waarden ontbraken. Dirk: “We vinden het bijzonder belangrijk dat we ideeën en efficiëntie vanuit de werkvloer, vanuit de mensen zelf kunnen genereren. Het zijn immers onze vakmannen die de meerwaarde van onze producten creëren. Ik vind het dan ook belangrijk dat ze zich kunnen ontwikkelen.” Vanuit de slagzin ‘Bringing ideas to life’ werden eerst de waarden van het bedrijf benoemd en vervolgens de richting bepaald.

Daaruit volgde een herontwerpvoorstel met drie orderstromen: (1) objecten: meubelen die in kleine series gemaakt en vervolgens verkocht worden; (2) projecten: nauwe samenwerkingsverbanden met klanten waarbij de vraag van de klant het eindproduct bepaalt. En ten slotte (3) entelechie: éénmalige objecten die beter gecategoriseerd worden onder de noemer kunst. Het herontwerpvoorstel werd afgetoetst en beter vormgegeven door de G9, negen sleuteldragers in het bedrijf die betrokken werden bij de verdere uitwerking.

 

Trillen op de eigen grondvesten

Enkele maanden na de tweedaagse kende het bedrijf een enorme groei. Er werden nieuwe, complexe ontwerpen bedacht die op veel enthousiasme in het buitenland konden rekenen. Hierdoor steeg de moeilijkheidsgraad van de projecten aanzienlijk, maar daar was de werkvloer niet klaar voor. “Het was eigenlijk een luxeprobleem maar ik had even gedacht dat ons succes ons bedrijf ging kapottrekken.”, vertelt Dirk. De volgende stap in het lerend netwerk zou het inrichten van de teams zijn voor de drie orderstromen, maar door de vele opdrachten zagen ze geen andere oplossing dan dit even op de lange baan te schuiven. Dirk: “Toen we aankondigden dat we de volgende sessie van het lerend netwerk even gingen uitstellen, ontstond er wel wat ongenoegen, want we waren eigenlijk echt goed bezig.” In plaats van de de drie stromen verder uit te werken, concentreerden ze zich enkel op de stroom projecten.

 

De vraag van één miljoen

‘Hoe al dit werk op korte termijn gebolwerkt krijgen?’ was bijna letterlijk de vraag van één miljoen. Er werd een planningsteam samengesteld van mensen uit de bureaus die samen op heel wat ervaring kon teren. Vervolgens werden de orders verdeeld in een aantal deelprojecten en gevisualiseerd op een groot planbord. Het planningsteam stelde voor om vaste teams binnen het atelier te vormen op basis van de deelprojecten, maar dan kwamen ze enkele vakmannen te kort. Dirk: “Ik heb dat dan in de groep gegooid van: kijk, er is een aanbod van enorm veel werk maar ik zie het niet zitten om nu heel snel mensen bij aan te nemen. De tijd die we er gaan insteken om ze op te leiden, dat gaat zich vertalen in minder efficiëntie!” Onmiddellijk botsten de mannen van het atelier op een paar obstakels. De voornaamste bekommernis was dat ze er nooit de hele periode van een project met het volledige team aan konden werken. Omdat projecten elkaar overlapten, stelden ze voor om met een kleine groep te starten en gaandeweg zouden er dan enkele aansluiten. Op het laatste konden er weer een paar afvallen zodat een klein groepje het project kon afwerken. De anderen konden dan al met een nieuw project starten.

Dirk: “Ze hebben dan eigenlijk zelf die teams voor een stuk herverdeeld! In het begin vond ik dat wel een beetje vies omdat je ... je bent de houvast kwijt!” Uiteindelijk zijn alle projecten er doorgeraakt en werden heel veel operationele problemen op de werkvloer opgelost. Nog steeds onder de indruk en vol bewondering vertelt Dirk: “Zij hebben het dus zelf gedaan! Dat gaf een geweldig gevoel! Anderzijds denk ik dat het succes mede een gevolg is van de sessies die we gehad hebben binnen het lerend netwerk van Flanders Synergy en de opleidingen die gevolgd werden. Het heeft zeker al zijn vruchten opgeleverd!”

 

De leider in de spiegel 

De drukke periode dwong Dirk om een aantal zaken aan de teams over te laten. Deze extra verantwoordelijkheid bij de teams leidde tot beslissingen die Dirk in het verleden nooit zou aanvaard hebben. Dirk: “Zo hadden ze bijvoorbeeld een machine bij het oud ijzer gezet waarvan ik dacht dat die erg nuttig was. Vroeger had ik dat niet kunnen pikken. Ze hebben me dan uitgelegd waarom die machine overbodig was en nu begrijp ik het. De manier waarop zij het doen gaat eigenlijk veel sneller. Nu laat ik dat meer toe. Het was voor een stuk kunnen loslaten, maar het was zeker ook moeten loslaten omdat ik eigenlijk met te veel dingen bezig was en vaak nog steeds ben. Het is wel mooi om te zien dat bepaalde mensen op afdelingen slimmer zijn dan ik ben, ook al doet dat soms zeer. (lacht) Dat ego, die macho zit er altijd in van: verdomme, dat had van mij kunnen komen!”

 

 

Goed in je (team)vel

Het groeiende beslissingsvermogen van de teams heeft ook impact op de manier waarop ze met elkaar omgaan. Kleine fouten worden opgemerkt door andere teamleden, maar elkaar feedback geven loopt nog niet helemaal zoals Dirk het graag wil zien. Dirk: “Vandaag is er al openheid naar elkaar, maar dat leidt soms ongewild tot complexe conflictsituaties. Communicatie is een van de punten waar ik echt op wil werken. Ik geloof dat er pas zelfsturende teams kunnen komen als iedereen zich optimaal in zijn vel voelt. Dat je ook de goede punten, de capaciteiten en de talenten van iemand anders goed kent en dat je tegelijkertijd de tekortkoming kunt verdragen en een plaats geven!”

 

Getest en goedgekeurd

Door de drukke periode heeft het herontwerp zijn eerste testfase gekend. Daaruit is gebleken dat de oorspronkelijk gekozen orderstromen een hele uitdaging vormen. Dirk: “We zijn zo goed bezig met de projecten dat we onvoldoende tijd of ruimte maken om echt met objecten bezig te zijn.” Naar de toekomst toe zal het planningsteam blijven bestaan. Zij blijven zorgen voor de technische voorbereiding en gaan dan samen met de collega’s van het atelier de orders verdelen in de groep. Dirk: “Het gezicht van de klant moet geprojecteerd zijn op diegenen die het order moeten maken. Ik vind het heel belangrijk dat ze weten voor wie ze bezig zijn!”

 

Honger naar meer 

De honger om deze innovatieve manier van organiseren nog meer vorm te geven is duidelijk merkbaar in de organisatie. Thijs Messiaen werkt al elf jaar bij Dirk Cousaert. Hij startte als vakman in het atelier en werkt nu in het verkoopteam. Thijs: “Ons organiseren in die stromen, zoals jullie dat zo mooi zeggen, dat is iets wat ons wel aanstaat. Een grote stap zou zijn als we met de mensen van de bureau naar het atelier kunnen gaan. Dat we allemaal samen zitten. Nu gaan we soms wel iemand uit het atelier halen als bijvoorbeeld iets heel moeilijk is. Maar van in het begin zouden we nog meer de mensen van het atelier erbij moeten betrekken!”

Eén van de grootste uitdagingen voor Dirk Cousaert is, zoals Thijs het aangeeft, het overbruggen van tijd en plaats. Het atelier en de bureaus delen niet dezelfde locatie en steeds vaker zijn collega’s in het buitenland aan het werk. Het is daarom niet altijd mogelijk dat teams in real life met elkaar samenwerken. In eerste instantie willen ze daarvoor een oplossing zoeken.

Daarnaast zit Dirk samen met de andere leden van het management om een beloningssysteem te ontwikkelen dat deze nieuwe manier van samenwerken ondersteunt en bevordert. “Als je goede resultaten haalt is dat door het harde werk van iedereen, niet enkel de bureau of het atelier! Ik wil graag de bonussystemen veralgemenen over de hele organisatie, maar ik ben er voorlopig nog voorzichtig mee.”

 

Dromen van morgen

Op de vraag, waar willen jullie naartoe, twijfelde Dirk geen seconde: “Mijn groot verlangen is een stuk vrijheid die mij toelaat om mijzelf volledig te kunnen ontplooien in de zaken waarin ik sterk ben. En ik denk dat ik dat mag veralgemenen. De wens voor iedereen, dat we echt de talenten laten ontplooien. We gaan natuurlijk verder in de richting die we nu bezig zijn. Ondanks dat onze organisatie nooit gekenmerkt werd door veel bazen, heb ik dankzij het lerend netwerk van Flanders Synergy beseft dat we ons nog meer naar die vlakke structuur moeten begeven.”

 

Sterke individuen maken krachtige teams. Sterke teams maken krachtige individuen.