Flanders Synergy let's work together
Partena: De gezonde reflex
Partena: De gezonde reflex

Partena: De gezonde reflex

Vorig jaar rond deze periode draaide de kantorenwerking van Partena eindelijk weer naar behoren. Na de alliantie, op 1 januari 2014, met het vroegere Euromut kende de organisatie gedurende enkele maanden ICT problemen die hun core business zwaar onder druk zetten. Het gevolg: hoge werkstress, dalende arbeidskwaliteit, veel ziekteverzuim en vertrekkende klanten, … De alliantie, de daaropvolgende problemen en de veranderende ziekenfondswereld waren een logische aanzet om de organsatie en werking onder de loep te nemen. Het distributieteam koos, in lijn met het strategische overkoepelende vierjarenplan, voor ‘een gezonde reflex’. Tina Verstuyft, manager organisatieontwikkeling en Andrea Hoffmann, manager distributie, brengen het verhaal van een logische en noodzakelijke organisatieontwikkeling.

Een voor de hand liggende keuze

Juni 2014: de eerste helft van het jaar was zwaar voor Partena. De organisatie had de voorbije maanden een metamorfose ondergaan en een crisis doorgemaakt. Dat had een grote weerslag op de klantenbeleving en de medewerkers. De alliantie had de organisatie meer gelaagd en minder wendbaar gemaakt. De langere beslissingstrajecten en verwerkingstijden die hier het gevolg van waren, zorgden in een aantal kantoren voor grote problemen: wachttijden liepen op, oplossingen bleven uit en klanten vertrokken. Bovendien duurde het een tijd voor de ernst van de situatie tot de organisatie doordrong. In de ‘ivoren toren’ die ontstond door de meer hiërarchische organisatiestructuur wist men immers niet langer wat er leefde bij de klant. De kwalitatieve dienstverlening, het handelsmerk van Partena, kreeg rake klappen.  

Toen in september 2014 de manager kantoren vertrok, stelde de vraag zich of dit te wijten was aan een gebrek aan competentie, dan wel aan de verkeerde rol, op de verkeerde plaats … Dit bevestigde de intentie die leefde bij Andrea Hoffmann om de organisatiestructuur volledig te herbekijken. Tina Verstuyft nam contact op met Tom Koomen, Organisatie Adviseur via Flanders Synergy, en zo ging de bal aan het rollen.

Het bleek verbazingwekkend eenvoudig om ieders bijdrage in de organisatie te evalueren, en een enorme overlap van bevoegdheden vast te stellen. Het was een ‘eenvoudige oefening’, de oplossing lag voor de hand: regelkracht en beslissingskracht moeten veel lager komen te liggen, en zo kwam men al snel tot autonome teams. Vijf maanden later lag het plan klaar, en werd het fiat gegeven, het begin van een lang proces …

We hebben een plan!

Uit het strategische plan voor heel Partena, “De gezonde reflex”, werd het organisatieproject voor het kantorennetwerk gedistilleerd. Op die manier is het project strategisch verankerd en gedragen. Zowel interne als externe factoren gaven het plan mee vorm en dat was belangrijk. Het is een gezonde reflex op de crisis die Partena doormaakte en de lessen die de organisatie daaruit trok, maar ook een reactie op de snel veranderende maatschappij en hoe Partena hier als organisatie tegenover wil staan.

De doelstellingen van het organisatieproject zijn geënt op de krachtlijnen van de overkoepelende Partena strategie. Een betrokken en servicegerichte medewerker, in combinatie met een hoge performantie, moet zorgen voor een positieve klantenbeleving. Dit zou de basis worden voor de verdere uitrol van het project en de implementatie van de teamwerking.

Op weg naar autonomie

Een eerste belangrijke stap in het proces was de reductie van de hiërarchische lagen en de aanpassing van de werking van de overblijvende lagen. De vacante functie voor manager kantoren werd niet ingevuld en de functie van kantoorverantwoordelijke kwam te vervallen. Expertise werd lokaal vertaald in sterrollen.

Vervolgens kwam, volgens Tina, het moeilijkste gedeelte: de teamindeling. Voordien werd er gewerkt met clusters: geografische groeperingen van kantoren die door gebrek aan onderlinge coherente samenwerking zeker geen teams genoemd konden worden. Deze bestaande structuur moest herwerkt worden tot teams, die vervolgens aan een office manager zouden worden toegewezen. De theorie lijkt eenvoudig, maar in de praktijk stootte men al snel op grenzen van medewerkers en office managers, maar ook praktisch, op afstanden tussen kantoren. Zo liggen de kantoren binnen Limburg een pak verder uit elkaar dan deze in bijvoorbeeld Gent. Al deze externe factoren maakten de teamindeling tot een moeilijke oefening.

Van office managers naar teamleaders

Vooraleer er werd gestart met de eerste teams werden de office managers klaargestoomd voor de aankomende veranderingen, door middel van opleidingen en infosessies. Er werd onmiddellijk beslist om te werken met de bestaande leidinggevenden. Alle acht hebben ze een verschillende maturiteit en een andere kijk op leiderschap en management, niet eenvoudig dus. Maar in plaats van zelf te gaan oordelen wie het wel zou kunnen en voor wie het nieuwe leiderschap niet is weggelegd, besliste men toch om iedereen de kans te geven dit zelf te ontdekken.

Andrea: “Je kan office managers onmogelijk allemaal in een opleiding steken, en dan denken dat ze het allemaal hebben begrepen. Je moet ze echt individueel gaan begeleiden.”

Door individuele begeleiding, waarbij sommige managers meer nood hebben aan ondersteuning dan anderen, ontdekken ze nu zelf of de nieuwe manier van werken hun ding is of niet. Sommige office managers gaan zich opeens ontpoppen tot “overbezorgde ouder” of “juf”, terwijl ze dat voordien nooit deden. Voor anderen was de nieuwe rol de evidentie zelve. Om elke office manager de nodige ontwikkelingsruimte te geven werd een tijdelijke teamleader toegevoegd. De coaching en bijsturing van de office managers is ook nieuw voor Tina en Andrea, voor iedereen een leerproces dus.

Van piloten kan je leren

In februari is de opstart van twee pilootteams begonnen. Strategisch gekozen teams: met office managers die voldoende ruimdenkend en zelf-reflecterend waren om objectieve feedback te kunnen aannemen, en die snel bijleerden doorheen het proces.

De piloten bleken erg cruciaal in de verdere uitrol van andere teams. De office managers van deze teams rapporteerden over het verloop van hun traject aan andere office managers, waardoor vertrouwen en gedragenheid van de gezonde reflex groeide in alle kantoren. De presentatie van het project kwam niet langer alleen van het management, maar nam stilaan vaste vorm aan in verhalen, anekdotes, concrete verwezenlijkingen. Bovendien zorgden de piloten voor gewaarschuwde office managers: het is niet altijd rozengeur en maneschijn, het zal soms moeilijk zijn …

De pilootprojecten waren voor Partena ook van groot belang. Ze hielpen om structuur in het veranderingsproces te steken, ondanks de specificiteiten van elk team.

Andrea: “We moesten wat structuur in die onvoorspelbaarheid zien te krijgen, acht mensen meesleuren in zo’n grote onzekerheid, dat konden we niet maken.”

Uit de piloten werd een traject afgeleid, een pad dat nu gevolgd kan worden door de andere teams. Tot het einde van het jaar zijn er zelfs al verwachtingen vastgelegd voor elk team. Uiteraard is elk team anders, met elk haar eigen capaciteiten en valkuilen, maar hoe meer de algemene tendens van het traject duidelijk wordt, hoe eenvoudiger het is om ook met die verschillen om te gaan.

Aan het werk!

Na de twee piloten was het dus tijd voor het echte werk: de uitrol van de rest van de teams. Partena koos voor een snelle, maar duurzame aanpak: vanaf eind mei werd elke week een nieuw team gelanceerd. Intussen zijn alle teams opgestart. Het werden er tien, verdeeld over de 8 office managers en de tijdelijke teamleader.

Het uitrollen van die teams bleek niet altijd even eenvoudig. Veel teams waren nog steeds bezig met het absorberen van de alliantie: ex-Euromut medewerkers die samen in een team kwamen met ex-Partena medewerkers … het cultuurverschil was groot en heel wat onopgeloste ‘issues’ kwamen bovendrijven. Toch werd dit niet als een belemmering beschouwd; er werd een cultuur gecreëerd waarin deze zaken moesten worden uitgepraat, en dat bleek ook te werken.

Resource planning: de sleutel tot succes

De resource planning is de eerste uitdaging waarmee de teams geconfronteerd worden. Hoeveel en welke mensen moeten op welke plaats komen in functie van de te halen doelstellingen …

De resource planning kwam soms erg in conflict met de work-life balance, een gevoelig punt. Bepaalde kantoren die normaal sluiten in de vakantie, konden dat nu niet meer. Mensen die altijd maar tot vier uur moesten werken, moeten zich nu aanpassen aan de wensen van teamgenoten. Het werd heel snel duidelijk dat er nog niet gedacht wordt als team. Doordat bovendien de hiërarchie wegviel, is er niemand die aan de teams zegt hoe ze dit moeten oplossen. Er is een algemeen kader, zoals het feit dat kantoren moeten open blijven, maar hoe ze het werk zelf invullen, dat is volledig aan de teams.

Andrea: “Dit is een proces dat tijd nodig heeft, 100 jaar hiërarchie, daar hou je niet zomaar mee op.”

Toch zijn het precies die moeilijkheden die de resource planning tot een succesverhaal maken: het brengt issues naar boven die moeten worden opgelost en het zorgt ervoor dat er regels worden opgesteld, waaraan iedereen zich dient te houden. Bovendien is er dankzij de resource planning de mogelijkheid gecreëerd om een duurzame, verankerde, online afsprakenmodule op te starten. Een opportuniteit voor medewerkers, want zij bepalen zelf wanneer ze waar werken en hoe ze hun afspraken plannen. Daarnaast voelen ze zich een pak meer gewaardeerd doordat ze klantgericht kunnen werken, de link tussen actie en resultaat is daarbij erg belangrijk. Verkoopresultaten en klantgericht werken zijn op die manier veel eenvoudiger na te streven.

Kleine successen, grote goesting

Hoewel alles nog erg nieuw is, en de teams nog tijd nodig hebben om hun mogelijkheden te ontdekken, zijn de eerste kleine successen stilaan zichtbaar …

Zo is het engagement enorm toegenomen in de teams. In een team was er zelfs al het voorbeeld van een medewerker die op zwangerschapsverlof ging en zei “deel die taak nog niet uit, ik wil die doen wanneer ik terug ben”.

Bij bepaalde oefeningen in de teams kwam sterk naar voor wie geschikt was voor bepaalde sterrollen. Een heel team dat achter zo’n beslissing gaat staan, maakt dat er vertrouwen komt in mensen. Die cultuur van vertrouwen komt ook in andere voorbeelden tot uiting: verzuimgesprekken lopen veel gemakkelijker omdat mensen begrijpen dat het team lijdt onder verzuim. Medewerkers zijn geneigd om, zelfs persoonlijke problemen, te delen met het team, om vervolgens te kunnen rekenen op begrip en hulp.

Dankzij de teamwerking zijn er ook heel wat eenmanskantoren die opnieuw kwalitatief loketwerk kunnen gaan doen, daar waar ze vroeger verdronken in administratie, telefoon, post, … Een betere verdeling over andere kantoren maakt dat deze mensen zich meer gevalideerd voelen in hun functie, ze maken opnieuw het verschil. Daar waar er dus vroeger heel wat capaciteiten verloren gingen in die kantoren, worden deze stilaan optimaal benut.

Ook de office managers, die zich hun nieuwe rol eigen maken, zijn een succes te noemen. Ze zien stilaan de kracht en competenties binnen hun team verschijnen, naarmate ze hen meer leren loslaten. Ze zien dynamieken, waarvan ze niet wisten dat ze bestonden of mogelijk waren. Al deze successen maken dat iedereen meer gewapend is tegen periodes waarin het moeilijker loopt.

Uitgedaagd, en verder?

Van return on investment of een impact op het absenteïsme wordt nog niet gesproken. Te vroeg, wordt geoordeeld. De commitments worden wel gehaald, en stiekem wordt zelfs gehoopt op meer.

Tina: “De organisatie mag niet achteruit gaan omdat we de structuur herbekijken, maar we moeten wel de tijd krijgen om onze weg te zoeken.”

Naar de rest van Partena wil men voorlopig geen hoge verwachtingen scheppen. Andrea en Tina willen eerst zeker zijn dat de office managers en de klantenadviseurs zich goed voelen in hun aangepaste rol.

Verdere plannen in het traject zijn er wel al: deze maand gaat Partena van start met externe begeleiding van haar office managers. Voornamelijk het nieuwe leidinggeven en de balans zoeken tussen ingrijpen en laten doen, sturen en loslaten is een belangrijk thema. Ook groepsdynamiek en competentiemanagement zullen aan bod komen. Een intensief, confronterend en leerrijk programma, om betere begeleiding van de teams te bekomen. Want dat is uiteindelijk toch ook wel het doel.

Het artikel werd gepubliceerd in ons ledenmagazine Flanders Synergy Inspireert - editie 3 - september 2015.