Flanders Synergy let's work together
Werken aan morgen
Werken aan morgen

Werken aan morgen

Door middel van begeleiding en opleiding stoomt Levanto werkzoekenden klaar om (opnieuw) de arbeidsmarkt te betreden. Met de slogan ‘Levanto werkt aan morgen’ hebben ze een onderscheidende missie die beter blijft plakken dan kauwgom aan de onderkant van je schoen.

We knoopten het gesprek aan met Phil Daenen, de man met hoogstwaarschijnlijk de meest originele, maar ook meest toepasselijke rolomschrijving die we tot nu toe zijn tegengekomen. Als Architect Intern Beleid vormde hij de spil in het veerkrachtige herontwerptraject van deze uitzonderlijke onderneming.                                                                                                                                                                                                      

Van twee naar één

Steeds vaker heerste bij Levanto het gevoel dat ze in een hiërarchische piramidestructuur beland waren die niet meer de nodige wendbaarheid gaf die ze als organisatie nodig hadden. Medewerkers herkenden zich minder in de structuur en gaven aan dat ze autonomie misten. Opmerkingen zoals “Levanto is te weinig klantgericht georganiseerd” galmde steeds vaker in de wandelgangen. De organisatie bestond toen o.a. uit twee sociale werkplaatsen die voornamelijk dezelfde diensten leverden in de verhuis, renovatie, decoratie, schoonmaak en monumentenzorg. In 2011 raakte bekend dat beide sociale werkplaatsen dienden te verhuizen naar een nieuw pand, waarmee meteen ook een fusie op het programma stond. Dit vormde dan ook dé uitgelezen kans om met een pilootproject aan de slag te gaan volgens de principes van een innovatieve arbeidsorganisatie.

Goed begonnen is half gewonnen

Onder het mom van ‘goed begonnen is half gewonnen’ werd er heel wat aandacht besteed aan het opstarten van het traject en het sensibiliseren van medewerkers. Samen met adviseur Ronnie Leeters werd het primaire proces in kaart gebracht en de vraag gesteld in hoeverre teams een antwoord konden bieden op de toenmalige uitdagingen. Al snel werden de medewerkers bij het herontwerpverhaal betrokken. Gedurende meerdere sessies kregen ze uitleg over de richting van het traject, maar werd er minstens evenveel tijd gemaakt om hun verwachtingen te capteren. Er moest meer samengewerkt worden over de twee werkplaatsen heen. Phil: “Ondanks dat de activiteiten grotendeels gelijkaardig waren, was de cultuur compleet verschillend. Vooraleer we gestart zijn met de teams, hebben we de nodige tijd genomen zodat de medewerkers elkaar konden leren kennen.”

Op maat van elk team

Om nieuwe teams te vormen werd er gekeken naar de nodige vakkennis en het type van opdracht. Zo werden de teams gevormd op basis van de activiteiten die ze aanbieden aan klanten. Phil: “Met een aantal teams hadden we omwille van de aard van de activiteit, geen grote ingrijpende veranderingen nodig. Bij andere teams wel. We hebben ervoor gekozen om te starten met het decoratieteam als pilootteam. Dat team had leidinggevenden die erg enthousiast waren.”

Ondanks de fusie van de twee sociale werkplaatsen, moest Levanto geen leidinggevenden ontslaan. Ze kozen ervoor om aan elk team twee leidinggevenden toe te kennen. Phil: “Leidinggevenden kregen heel wat inzichten aangereikt en werden daarnaast ook ondersteund door Ronnie. Maar ze hebben zeer veel werk zelf verricht. Hun leergierigheid was zo groot dat ze veel meedachten en uit zichzelf aan de slag gingen.”

De grenzen van het succes

Het succes van het decoratieteam creëerde een interne druk om ook met de andere teams van start te gaan. Al snel volgden enkele andere pilootteams, uit andere business units binnen de organisatie. Maar op het moment dat ze de nieuwe teamwerking echt organisatiebreed wilden uitrollen, liepen ze tegen de piramidestructuur van de organisatie aan. Terwijl Levanto met de teamwerking juist meer autonomie op de werkvloer wilde leggen, ontdekten ze dat heel wat problemen nog steeds in de hiërarchie opgelost dienden te worden. Phil: “We botsten al snel op een organisatiestructuur die eigenlijk niet voorzien was voor de teams die we aan het bouwen waren. De beslissingsbevoegdheid lag te ver van de werkvloer. Terugkijkend waren we beter eerst gestart met het herontwerp van de volledige organisatie voordat we met de andere teams van start waren gegaan.”

De sturende kracht van het primaire proces

De herontwerpoefening bleek, ondanks de grote draagkracht binnen de organisatie, geen eenvoudige opdracht. Phil: “Wij organiseren dienstverlening voor externe bedrijven, maar tegelijkertijd ook een begeleidingsproces voor onze medewerkers. Dat zorgde voor een boeiende discussie: vanuit welk primair proces moesten we starten: het dienstverleningsproces of het begeleidingsproces?” In de vorige structuur werd alles georganiseerd volgens de instroom van de medewerker (sociale werkplaatsen, werkervaring, arbeidszorg,…). In de nieuwe structuur werd gekozen om beide opdrachten zoveel mogelijk parallel te organiseren, maar werd er wel ontworpen vanuit de stelling: ‘hoe kunnen we onze klanten het best bedienen?’. De focus werd verschoven van het begeleidingsproces naar de dienstverlening.

Weg met de business unit managers

Als we vandaag het atypische organogram bekijken, ontdekken we dat een hele laag leidinggevenden werd weggesnoeid. Phil: “We hebben de business unit managers weggehaald en hun verantwoordelijkheden bij de leidinggevenden van de teams gelegd. We hebben alle managers de mogelijkheid gegeven om een nieuwe rol in te nemen binnen de organisatie, maar sommigen hebben er zelf voor gekozen om de organisatie te verlaten.” De leidinggevenden die meer verantwoordelijkheid gekregen hebben, worden ondersteund doorheen het proces en dit op alle vlakken gaande van boekhouding tot coaching.

Ook de ondersteunende diensten en de directie werden helemaal onderaan op het organogram geplaatst. Phil: “Wij hebben bewust gekozen om meer klantgericht te gaan denken en ons ook zo te gaan organiseren. Dat zie je nu ook in onze structuur: ondersteunende diensten ondersteunen. Dat zijn we nu nog intensiever aan het uitrollen.” Aangezien Levanto niet de mogelijkheid had om aan elk team enkele medewerkers van de ondersteunende diensten toe te kennen, bleven deze diensten centraal georganiseerd. Om toch de nodige kruisbestuiving over de teams heen te organiseren, zijn de medewerkers uit de ondersteunende diensten regelmatig fysiek aanwezig in de operationele teams.  

Geen vaste structuur, wel communities

Niet alle activiteiten worden in een vaste structuur gegoten. Zo is er geen afdeling sales, maar is dit een proces dat door de volledige organisatie loopt en waarrond een community is gebouwd. Phil: “Ook ons doorstroombeleid, een kernactiviteit binnen onze organisatie, is een community waarrond verschillende interne stakeholders samenwerken.” Andere - soms tijdelijke - werkgroepen worden gevormd door vrijwilligers uit de organisatie en werken rond specifieke thema’s waaraan op dat moment een nood is, bijvoorbeeld: introductiebeleid voor nieuwe medewerkers.

Van kerngroep naar stuurgroep

In de pilootfase werd de herontwerpoefening afgerond door een kleine kerngroep, maar voor het herontwerp van de gehele organisatiestructuur werd beroep gedaan op een grotere stuurgroep van een tiental medewerkers. De stuurgroep werd divers samengesteld zowel naar functies als vertegenwoordiging uit de raad van bestuur en de vakbonden. Phil: “We hebben ervoor gezorgd dat alle stakeholders vertegenwoordigd waren.” Ook in deze fase van herontwerp, werden de medewerkers regelmatig betrokken door middel van infosessies. Phil: “Medewerkers schrokken wel toen het herontwerp werd voorgesteld, maar begrepen ook waar we naar toe moesten. In de toekomst zouden we misschien nog meer in dialoog kunnen gaan met de mensen op wie het herontwerp het meeste impact heeft. We hebben dat wel gedaan, maar dat kan je nooit genoeg doen.”

Teamwerking borgen

Medewerkers van Levanto blijven niet lang werkzaam binnen de organisatie. Na enkele jaren stromen ze door naar andere bedrijven. Dit heeft een hele impact op de teamwerking. Phil: “Het is een gevaar en een vrees van heel veel teamleiders bij ons. Er is veel druk vanuit de overheid om de doorstroming naar de arbeidsmarkt zo snel mogelijk te laten gebeuren, maar dat is een moeilijke balansoefening omdat je toch voldoende ervaring in huis moet houden om kwaliteit te kunnen blijven leveren aan de klanten. We hebben gemerkt dat als de teams goed gestructureerd zijn en een goede flow hebben, het wel iets makkelijker verloopt om iemand te vervangen.”

Vruchten plukken

Terwijl verschillende teams nog maar net van start zijn gegaan, ligt de opstart van het eerste team ondertussen drie jaar achter hen. Ondanks dat er al meerdere medewerkers gewisseld zijn, ervaren ze zeer positieve resultaten. Phil: “We zien veel meer zelfredzaamheid bij onze arbeiders en stellen vast dat ze zelf veel meer aandacht hebben voor kwaliteit. Ze zijn echt niet snel tevreden! Maar de grootste verschuiving ligt nog altijd op het vlak van het zelf initiatief nemen en het communiceren met elkaar. Dat is dag en nacht verschil.”

De sleutels tot succes

Hoe Levanto het zo ver heeft kunnen schoppen? Er zijn drie sleutels tot succes volgens de Architect Intern Beleid. Hij spreekt over: (1) de cruciale rol die weggelegd is voor de leidinggevende, (2) de mindset van de organisatie en (3) de eenvoud in communicatie. Phil: “Bij ons zit er toch wel dualiteit in die zin dat er nog meer ondersteunende en begeleidende vaardigheden worden verwacht van onze eerstelijns leidinggevenden dan in reguliere bedrijven. Je hebt enerzijds sociale vaardigheden nodig voor de begeleiding en anderzijds vakkennis voor de aansturing en kennisoverdracht.”

Minstens even belangrijk is het voorbereidend werk dat deze leidinggevenden verrichten, en de context die ze creëren voor hun medewerkers. Arbeiders weten perfect wat van hen verwacht wordt als ze een opdracht hebben en dat geldt ook als er nieuwe medewerkers starten met minder ervaring. Daarnaast worden een aantal taken, die vroeger nog bij de leidinggevenden zaten, zo veel mogelijk in het team gelegd. Zo wordt in het decoratieteam het aanleren van schildervaardigheden voor de nieuwelingen niet meer door de leidinggevende opgenomen, maar door ervaren teamleden die hier zin in hebben.

De poster ‘Iedereen is een superheld’ is ook niet iets wat je bij elk doorsnee bedrijf in de lift ziet hangen. Medewerkers van Levanto hebben er de gewoonte van gemaakt om te kijken naar de kwaliteiten van eenieder. Dit merk je in de coachingsaanpak, die uitgaat van de sterktes van medewerkers, maar vertaalt zich ook naar de teamwerking. Ze kijken als vanzelfsprekend naar de zaken die niet goed werken, maar besteden minstens evenveel tijd aan de zaken die wel goed lopen en ook waarom dat zo is.

De laatste succesfactor zou je kunnen categoriseren als typisch voor een sociale onderneming, maar wordt vaak onderschat door veel organisaties. Phil: “Wij werken met heel veel anderstaligen en proberen alles zo eenvoudig mogelijk voor te stellen. We werken met duidelijke logo’s en hanteren een alledaags taalgebruik. Het is niet alleen een hulp voor onze arbeiders, maar eigenlijk voor iedereen. Hoe eenvoudiger dat je het kunt maken, hoe makkelijker dat mensen ook mee zijn, toch?”

Geen zelfsturende, wel actieve teams

De stuurgroep binnen Levanto heeft hard gewerkt om zelfsturing mogelijk te maken. Toch is dat een term die je niet in de organisatie zal horen. Phil: “Wij spreken altijd van actieve teams waarbij mensen rollen en verantwoordelijkheden kunnen opnemen. Wij spreken nooit over zelfsturende teams, omdat wij nog altijd graag leidinggevenden hebben die effectief leiding geven. We hebben gemerkt dat de term zelfsturende teams ook voor redelijk wat onrust zorgt bij de medewerkers. Mensen voelen te veel druk.”

Zelfsturende of actieve teams, het heeft zijn effect en dat hebben ze ook aangetoond door een eenvoudige oefening met het Karasekmodel. Bij de opstart van het decoratieteam hebben ze aan de medewerkers gevraagd om zichzelf in te schatten op het model van Karasek en een jaar later deden ze het opnieuw. Phil: “We zagen dat de kwaliteit van de job er enorm was op vooruitgegaan.”

Nog werk aan de winkel

Ondanks de zeer goede resultaten, heeft Levanto nog steeds wat architecturaal werk aan de winkel. Ze kozen ervoor om in een lerend netwerk voor gevorderden van Flanders Synergy te stappen om zo ook te klankborden met andere organisaties. Phil: “Momenteel is er al heel wat afstemming tussen de verschillende teams. Zo werken bijvoorbeeld medewerkers uit de decoratie, schoonmaak & bouw al eens samen. In een volgende fase zouden we deze manier van samenwerken ook structureel willen gaan bekijken.” Daarnaast moeten er nog afspraken geformaliseerd worden, maar de keuze hiervoor is heel duidelijk. Phil: “Systemen en tools moeten de dagelijkse werking ondersteunen en niet domineren. Dat is hetgeen waar we nu verder aan werken.”

De gouden tip

Phil: “We wilden meer zelfsturing, meer dialoog met onze medewerkers en meer teamwerking. Dat moet zich dan ook vertalen in hetgeen je dan doet. Als er een tip is die ik iedereen wil geven: werk aan je integrale structuur en de communicatie! Want als mensen niet communiceren met elkaar, dan lukt het niet. We hebben de laatste jaren dan ook sterk ingezet op een feedbackcultuur, en dat werpt zijn vruchten af. Met systemen en goed gedefinieerde processen alleen, kom je er niet. De communicatie tussen mensen is heel belangrijk.”