Flanders Synergy let's work together
Betrek iedereen in je veranderproces, niet enkel de believers of de staf
Betrek iedereen in je veranderproces, niet enkel de believers of de staf

Betrek iedereen in je veranderproces, niet enkel de believers of de staf

Drie jaar geleden stapte de minderjarigenwerking - samen met vier andere departementen van OC Sint-Idesbald - in een lerend netwerk van Flanders Synergy om zich anders te organiseren. Voor directeur Sigrid Pollentier het begin van een avontuur waarvan ze het einde niet kende. Een nieuwe weg met heel wat onzekerheden, zowel voor de medewerkers als voor zichzelf. Waar ging dit eindigen? Wat zou haar rol als leidinggevende nog zijn? Ook voor Mathias Gobbin was het de start van een intensief traject. Hij begon net als nieuwe stafmedewerker en mocht al direct naar Houffalize om helemaal ondergedompeld te worden in een bad van ‘integraal veranderen’. 

Nood aan meer zorg

De drang om hun organisatie te veranderen, leefde al een hele tijd. Naast een beleidsplan voor meerdere jaren, hadden ze ook elk jaar een beleidsplan voor meer concrete acties die ze het jaar daarop onmiddellijk wilden aanpassen. Maar de laatste jaren kwamen er telkens een aantal belangrijke zaken terug die je niet zomaar kon veranderen.

Sigrid: “We merkten dat we eigenlijk een logge organisatie waren die vaak niet goed georganiseerd was. We waren te veel bezig met vergaderen waardoor er te weinig tijd overbleef om met de jongeren zelf bezig te zijn. Koen Deconinck, een externe adviseur die bij ons al een paar jaren de vorming ‘coachend leidinggeven’ gaf, wees ons erop dat we hiërarchisch gestructureerd waren met te veel tussenniveaus.”

Ook externe zaken, zoals steeds meer doen met minder middelen, complexere dossiers, de problematiek van ‘langer werken’, blijven innoveren, … zorgden ervoor dat de nood aan efficiënter organiseren en meer zorg voor zowel de jongeren als de medewerkers zich opdrong.

Als je verandert, doe het dan integraal

In oktober 2014 trokken ze samen naar Houffalize voor wat Mathias zo mooi verwoordt: ‘het bad van Flanders Synergy’. Mathias: “De belangrijkste les die we daar meekregen, was het belang van integraal veranderen. Als je een grootschalige verandering wil, dan kan je dit niet doen door een systeem hier of daar te veranderen. Je moet werken op alle niveaus. Organiseren doe je vanuit visie, met duidelijke kernprocessen. Naast leiderschap, moeten ook de cultuur, de (infra)structuur, de systemen en de visie op de medewerker samen afgestemd worden.”

Sigrid: “We hebben toen onmiddellijk de keuze gemaakt om niet enkel met de directie naar Houffalize te gaan, maar ook andere medewerkers de kans te geven om mee in het bad te springen. Het initiële plan was om met een 3-tal mensen te gaan, maar we hadden direct een team van zes enthousiastelingen.” Een groep van zes toppers, die vanaf dan samen de actiegroep zouden vormen en de komende drie jaren aan de kar zouden blijven trekken om het hele proces vast te houden.

Voor Sigrid, die net als Mathias deel uitmaakte van deze actiegroep, was het fijn om te weten dat ze er als leidinggevende niet alleen voor stond en dat ze onmiddellijk gesteund werd door een groep van mensen die er samen voor wilden gaan. Sigrid: “Als je van een hiërarchisch gestructureerde organisatie naar een vlakkere organisatie wil gaan, zeggen mensen al eens lachend dat de rol van de directeur kan opgezegd worden. Het is niet gemakkelijk om als leidinggevende te beginnen aan een veranderproces. Het brengt heel wat onzekerheden mee, want je weet inderdaad niet wat jouw rol nog zal zijn, waar het naartoe zal gaan.”

Waar worden/zijn we zot van?

Een andere tip die ze meekregen, was de tijd nemen om eerst een goede analyse te maken van de omgeving waarin ze werkten en zullen werken, en van daaruit de opdracht scherp te stellen. In alle departementen van OC Sint-Idesbald werden de volgende maanden ‘zot-zijn-sessies’ georganiseerd. Met iedere lerarengroep, alle leefgroepteams, technische dienst, poetsdienst, … werd dezelfde oefening doorlopen: als je zot wordt op jouw werk, waarvan is dat dan? En wat zijn de positieve elementen: als je zo zot blijft om dat werk te blijven doen, waarom is dat dan?

Mathias: “Op basis daarvan hebben we een diepgaande inventaris gemaakt van wat er leefde bij de medewerkers. Daarbij kwamen enkele klassiekers naar boven: te veel vergadertijd, slechte communicatie, dat het te lang duurde als we iets wilden veranderen, infrastructuur, …”

De medewerkers waren enerzijds blij dat ze input mochten geven, maar anderzijds leefde bij sommigen het gevoel dat er waarschijnlijk toch niets mee gedaan zou worden. Mathias: “We hebben dan onmiddellijk een aantal ‘quick wins’ ingevoerd. Op die manier toonden we dat het voor ons menens was en dat we deze keer wel de dingen wilden aanpakken.” 

Integraal veranderen = breed bevragen

Niet alleen de medewerkers werden betrokken. Ouders, zowel de kritische als meer meegaande, werden bevraagd door middel van de handmetafoor. Er werden avonden voor jongeren georganiseerd, om te weten te komen wat zij zouden veranderen als ze voor één dag directeur zouden zijn. Ook de belangrijkste professionele partners, consulenten, organisaties, … waarmee ze samenwerkten, werden uitgenodigd.

Sigrid: “We konden evengoed zeggen dat we slechts een fractie gingen betrekken, maar we hebben bewust de keuze gemaakt om maximaal iedereen te betrekken. Wetende dat we daarmee het tempo naar beneden haalden en het langer zou duren.” Het hele bevragingsproces en de verwerking ervan door de actiegroep nam een jaar in beslag, maar het leverde heel wat inzichten op. Sigrid: “We hebben lof gekregen maar soms ook een rode kaart, zelfs voor zaken waarvan we dat niet verwacht hadden.”

Samen aan de slag

In een volgende stap werd een architectengroep aan het werk gezet. Alle medewerkers kregen de kans om zich kandidaat te stellen en zelf mee te helpen veranderen. Wie zich kandidaat stelde, moest zich wel engageren om vier keer samen te komen. De actiegroep koos bewust om dit engagement op voorhand mee te geven, om te vermijden dat mensen nadien afhaakten. Vier keer was ook realistisch en haalbaar voor iedereen.

Voor de actiegroep waren dit spannende tijden. Sigrid: “Wat als er niemand zijn hand opsteekt? Of stel je voor dat we te veel kandidaten zouden hebben?” Uiteindelijk stelden 30 medewerkers zich kandidaat, zowel begeleiders als stafleden. Dit was een aangename verrassing. Sigrid: “Waarschijnlijk zullen er mensen tussen gezeten hebben die mee deden omdat ze nieuw waren en hoopten een langer contract te krijgen door hun engagement te tonen. Er sloten ook een aantal medewerkers aan die kritisch waren ten opzichte van de veranderingen en dachten, hoopten dat er niet veel zou veranderen.” 

De eerste voorstellen krijgen vorm

De architectengroep kreeg de opdracht om enkele ‘bouwvoorstellen’ te doen aan de directie over hoe zij de nieuwe minderjarigenwerking zien. Ze mochten eerst dromen, maar uiteindelijk moesten de voorstellen wel realistisch zijn. En niet te vergeten, ze moesten zich baseren op de input die verzameld was tijdens de zot-zijn-sessies en de brede bevraging.

De architecten kregen mee dat ze mochten denken en adviseren, maar dat ze niet diegenen waren die uiteindelijk zouden beslissen. Maar hoe meer gedragen het advies, hoe meer dat de directie zich zou engageren om dit advies te volgen. Sigrid: “In het directieteam was er hierover in het begin wel wat twijfel. Wat als ze met voorstellen kwamen die gedragen waren en waar we niet achter konden staan? Dit was het begin van wat meer controle loslaten en als leidinggevende is dit toch wat wennen.”

Steeds transparant communiceren

Van in het begin werd er transparant gecommuniceerd over de vorderingen van de architectengroep. De verslagen van alle vergaderingen werden op het intranet geplaatst.

Uiteindelijk kwam de architectengroep tot een vijftal tekeningen van hoe zij de minderjarigenwerking zagen. Alle medewerkers, ook van de andere departementen, werden uitgenodigd om actief en persoonlijk in dialoog te gaan tijdens overlegmomenten in de refter. Sigrid: “Het was fijn om te zien hoe vurig elk idee verdedigd werd. Het was niet de tekening van de directie, maar hun tekening.”

Alle ideeën werden gebundeld in een leesbare adviestekst dat in het voorjaar 2016 werd voorgelegd aan de directie. En tot grote verbazing van velen werd het advies voor 90% door de directie gevolgd. Voor sommige critici was dit wel even schrikken. Sigrid: “Er waren wel wat mensen die dachten dat de directie waarschijnlijk toch al haar eigen plan had en dat dit architectenteam een soort van schijninspraak was. Nu ze zagen dat dit toch wel meer impact had, zag je dat het vertrouwen groeide en dat sommigen zelfs spijt hadden dat ze zich niet hadden ingeschreven voor de architectengroep.”

Tijd nemen om inhoudelijke zaken verder uit te werken 

Heel wat lijnen in het voorstel werden dus gesmaakt door de directie, maar het was ook duidelijk dat sommige ideeën nog veel concreter moesten. Mathias: “De directie vroeg om een 3-tal thema’s verder uit te werken: 1) netwerkgericht werken, 2) organiseren van teams en 3) klimaten in onze leefgroepen: de juiste plek voor de elke cliënt.” 

De actiegroep besliste om drie themagroepen in te richten. Met deze keer als engagement: gemiddeld maandelijks een halve dag vergaderen gedurende het komende half jaar. Om iedereen een kans te geven, werd opnieuw een globale oproep gedaan. 50 medewerkers stelden zich kandidaat. Mathias: “Het was de eerste keer dat ik Sigrid zo emotioneel zag. Bij de minderjarigenwerking werken een 200-tal mensen, dit betekende dat één vierde van de medewerkers wou mee nadenken. Zoveel betrokkenheid raakte haar enorm.”

Tijdens de eerste vergadering in mei-juni 2016 werd de opdracht toegelicht en gepolst naar de reden van deelname, de goesting en wanneer ze tevreden gingen zijn. Opnieuw zag je dat een gemixte groep van believers en critici zich kandidaat had gesteld. Vervolgens gingen de drie themagroepen zelfstandig aan de slag, elk op hun manier. Mathias: “De themagroep ‘netwerkgericht werken’ heeft bijvoorbeeld twee volle denkdagen georganiseerd, waarop de externe partners werden uitgenodigd. Een andere themagroep kwam effectief één halve dag per maand samen.” In elke themagroep zaten ook telkens twee mensen van de actiegroep. Niet om de inhoud te bepalen maar wel om de werkvormen te ondersteunen zodat mensen met elkaar konden afstemmen en tevens de link naar de andere themagroepen te maken. 

Alle input uit de themagroepen integreren en blijven communiceren

Begin 2017 brachten ze de drie themagroepen samen rond de tafel. Mathias: “Elke themagroep was op zichzelf aan het brainstormen en we merkten dat de ideeën wat uit elkaar aan het groeien waren. Als we dit concreet wilden maken, dan moesten we ervoor zorgen dat alles matchte. En cours de route hebben we dan beslist om nog enkele keren samen te zitten met de ganse groep om zo tot een eenduidig voorstel te komen.” 

Opnieuw werden feedbackmomenten georganiseerd voor alle medewerkers. Opnieuw werd alles gebundeld tot een leesbare adviestekst van een 15-tal pagina’s. 

Tijd maken om elke medewerker te ondersteunen

Om echt iedereen mee te krijgen in het verhaal, besliste de actiegroep dat elke medewerker een individueel gesprek moest hebben met een leidinggevende naar keuze. Ook de arbeidsgeneesheer kon gekozen worden. Hiervan werd een verslag opgesteld.

Het opzet van het individuele gesprek was om iedereen uit te nodigen de adviestekst goed te lezen. Als er nog vragen en onduidelijkheden waren, dan konden deze gesteld worden. Daarnaast werd ook nagegaan welke rol die persoon zichzelf zag opnemen binnen de nieuwe organisatie. 

De gesprekken namen heel wat tijd in beslag, maar Sigrid is blij dat ze die moeite hebben genomen. “Je krijgt heel wat informatie over de dromen en de goesting van je medewerkers. Anderzijds, zaten mensen nog met heel wat vragen: over hun titel, verloning, … Ook het feit dat veel zaken nog niet bepaald waren, maakten veel mensen ongerust. Maar als directie wisten wij ook niet wat er de komende jaren nog ging gebeuren. Dankzij de individuele gesprekken konden zulke zaken uitgesproken worden. Ik moet toegeven dat het voor een leidinggevende wel een hele aanpassing is om zulke uitspraken te doen.”

 

                                                               

De nieuwe structuur wordt voorgesteld

Voor de actiegroep was het nu tijd om een tandje bij te steken. Alle resultaten van de individuele gesprekken moesten in snel tempo verwerkt worden om op 18 mei de nieuwe minderjarigenwerking voor te stellen aan hun stakeholders. 

Vanuit de visie was beslist om de gehele werking anders te organiseren, in zorgteams en ondersteuningsteams, die samen verantwoordelijkheid dragen voor hun opdracht en waarin mensen de kans krijgen om hun talenten te ontwikkelen. 

Op basis van de individuele gesprekken voelden ze aan dat nog een aantal zaken moesten bijgestuurd worden. Sigrid: “De medewerkers waren blij dat ze naar een vlakkere structuur gingen met minder leidinggevenden. Maar toen het concreet werd, werden mensen ook wel een beetje bang om die verantwoordelijkheid op te nemen. De nood was er om een bepaald mandaat te geven aan bepaalde mensen, en daarom hebben we gekozen om ‘teamcoaches’ te installeren.” Verder werden ook nog twee verbindende medewerkers aan de nieuwe structuur toegevoegd. Zij hebben de taak om te bewaken dat de verschillende zorgteams geen eilanden op zich vormen en de teamcoaches te coachen in hun nieuwe rol.

Tenslotte was het een zaak om de laatste puzzelstukjes samen te leggen, zodat alle medewerkers en alle jongeren hun ‘nest’ vonden en ze vanaf september definitief van start konden gaan.

Meer vergaderen om minder te vergaderen

In het hele proces was de actiegroep de constante, maar deze is nu ontbonden. Het monitoren van de verandering wordt nu voldoende opgevangen in de nieuwe structuur. Mathias: “Maandelijks zal er een vergadering zijn, het behartigersoverleg van het veranderproces, waarin we het proces opvolgen: welke groep zit waar?, wat zijn de volgende stappen? Elk team mag hiervoor iemand afvaardigen en ze mogen zelf bepalen wie deze rol op zich neemt.” 

Eén van de grote frustraties van de medewerkers was dat ze te veel moesten vergaderen. Paradoxaal hebben ze de afgelopen jaren meer vergaderd, maar wel met de bedoeling om dit vanaf september minder te doen. Sigrid: “Voor het komende jaar hebben we een blanco blad gemaakt. We hebben de vaste vergadermomenten voor de teamcoaches en voor de mensen die maandelijks het proces of enkele inhoudelijk prioritaire thema’s verder opvolgen. Maar voor de rest is het aan het team om te bepalen hoeveel keer en hoe ze willen samen zitten. Er wordt niet meer verwacht dat zij wekelijks een structureel teamoverleg hebben.”

Als leidinggevende leren loslaten

Het hele proces heeft ook een impact gehad op de rol van Sigrid als directeur. Sigrid: “Als leidinggevende moet je vooral het ‘operationele’ leren loslaten en meer het proces gaan begeleiden.” En dat is ook wat ze in de toekomst verder zal blijven doen. Eenmaal het kader duidelijk is, vlugger loslaten en meer vanop afstand opvolgen in plaats van continu ‘actief’ te trekken. Zo zal ze niet meer bij elke vergadering aansluiten, maar zal ze – net zoals ze maar bij één van de themagroepen zat – veel minder interne vergaderingen bijwonen. 

Door de vlakkere structuur is ze nu ook de rechtstreeks leidinggevende van veel minder mensen. Meer medewerkers krijgen het mandaat om verantwoordelijkheid op te nemen. Meer medewerkers hebben nu een stem in het beleid, terwijl dit vroeger tot het exclusieve takenpakket van de directie behoorde.

Creëer gedragenheid en betrek iedereen

Tijdens het hele traject heeft de actiegroep steeds geprobeerd om zoveel mogelijk medewerkers te betrekken. Het feit dat hierbij niet enkel de believers en de staf betrokken waren, heeft uiteindelijk geleid tot een zeer grote gedragenheid. Sigrid: “Uiteraard kan je niet voor iedereen goed doen, maar je moet wel streven naar een maximaal gedragen proces.”

Vanaf het begin werden ook hun partners betrokken: de stakeholders, de arbeidsgeneesheer, de vertrouwenspersonen, de ondersteunende diensten alsook het syndicaal overleg. Van deze laatste was er telkens iemand aanwezig in de architectengroep, én in de themagroepen. 

Wat Mathias vooral geleerd heeft, is dat je zoveel terugkrijgt en er zoveel gerealiseerd wordt als je mensen vertrouwen geeft. Mathias: “We waren heel vaak onzeker. Die architectengroep, die themagroepen, … waarmee gaan ze afkomen? Maar als externe begeleider heeft Flanders Synergy ons hierin steeds ondersteund door te zeggen dat het allemaal wel los zou komen. Dat we mensen, binnen weliswaar een bepaald kader, hun gang moesten laten gaan. En dat we wel zouden zien dat er heel wat mooie dingen naar boven zouden komen.”

Zorg voor interne opvolging en externe coaching onderweg

Tijdens die laatste stakeholdersmeeting hebben ze hun veranderproces voorgesteld aan de hand van 12 stappen. Sigrid: “Maar het is niet zo dat we al die stappen op voorhand al hadden vastgelegd. Je zet één stap, en dan kijk je wat de volgende beste stap zal zijn. Zowel in snelheid, als wat je gaat doen en wie je gaat betrekken.” Ze geven dan ook de tip aan andere leidinggevenden om wel te leren van andere organisaties hoe zij bepaalde zaken aanpakken, maar niet om alles klakkeloos te kopiëren. Sigrid: “Je moet je eigen cultuur en eigen tempo respecteren, het is je eigen proces.” 

Vooral de focus behouden is heel belangrijk. Mathias: “Als directie zijn er nog zoveel andere zaken die je moet doen. Het is heel gemakkelijk om afgeleid te worden en voorrang te geven aan andere zaken. Maar het is belangrijk dat je in beweging blijft, ook al gebeuren er soms externe zaken waardoor je alles liever een jaartje ‘on hold’ wilt zetten. Maar dan gaat er zoveel verloren.” 

Zeker als het concreter wordt, mag je niet beginnen te twijfelen. Sigrid: “Op het moment dat de architectengroep voorstellen deed, dan zag je dat sommige mensen bepaalde zaken opnieuw in vraag gingen stellen. Als leidinggevende heb je dan soms ook de neiging om alles terug in twijfel te gaan trekken, maar dit mag je niet doen. Je moet blijven focussen op de visie.” 

Zelf zijn ze ook af en toe afgedwaald van het pad. Mathias: “Op zo’n momenten helpt het om een externe begeleider zoals Frank De Craecker (Flanders Synergy) te hebben die je terug op het goede pad helpt. Iemand die langs de zijlijn meewandelt, denkt en aanspoort. Ook de interne opvolging, een actiegroep van 6 personen die het hele proces vasthoudt, helpt om samen de focus te behouden.”

Mathias: “Het mooie aan het veranderproces is dat je eigenlijk weer met de essentie van je job bezig kan zijn, met de kernopdracht waarom je iets doet in een organisatie.”