Flanders Synergy let's work together
Innovatief organiseren is een proces

Innovatief organiseren is een proces

Woon- en zorgcentrum Sint-Jozef in Neerpelt bouwt aan een (t)huis met een ziel

In de ruime en lichte gangen van WZC Sint-Jozef in Neerpelt vallen de bontgekleurde kunstwerken me meteen op. Spiegels zijn het terugkerend element. Ze worden samengebracht met de gezichten van bewoners en met foto’s en symbolen uit hun heden en hun verleden. Ze verbeelden op een creatieve manier de visie en waarden van Sint-Jozef. Jos Claes is sinds 1992 directeur van het WZC, collega Leen Plessers draait ook al 20 jaar mee, de laatste jaren als woonzorgcoördinator. 

Alles start bij de visie: ‘een (t)huis met een ziel’

Een tiental jaar geleden al formuleerden medewerkers tijdens visiedagen en collectieve momenten samen de kern van goede zorg in Sint-Jozef: ‘kwali-tijd van leven in dialoog’. Deze formulering betekende slechts een startpunt. “Om een visie en waarden te doen leven, is het belangrijk om ze concreet te maken en er geregeld op terug te komen”, vertelt Leen. Bij Sint-Jozef doen ze dat het liefst op creatieve manieren: een rusthuislied maken, verhalen van bewoners verzamelen, schilderijen en beelden maken bij de waarden. “De visie groeide mee in de loop der jaren”, aldus Leen. “Ze is ondertussen geëvolueerd naar ‘een (t)huis met een ziel’ waarbij de kernwaarden deskundig zijn, luisteren naar verhalen, bezielen en samenwerken centraal staan.”

Bezieling is aanstekelijk

Het uitgangspunt van de visie is dat bejaarden hun leven als zinvol willen ervaren. “We zien de verzorging van bewoners slechts als het startpunt van onze opdracht”, vertelt Jos. “Het echte leven begint pas daarna en krijgt vorm in aandacht voor wensen en dromen, herinneringen, de relaties die mensen hadden en hebben. Vandaar de nadruk op aanwezig zijn bij de verhalen van mensen en hun bezieling aanboren.” Leen vult aan: “In dat licht is het voor ons logisch dat de zorg voor bewoners hand in hand gaat met die voor medewerkers. We geloven dat gelukkige en gemotiveerde medewerkers die mee hun job kunnen vormgeven, beter presteren. Ze werken zelf vanuit bezieling en gaan van daaruit ‘bezielen’.”

Van visiegedreven werken naar anders organiseren

De visie, ‘een (t)huis met een ziel’,  is zichtbaar aanwezig in de organisatie op banners en in de kunstwerken. Ze vormt vooral ook de rode draad doorheen alle beslissingen die genomen worden in Sint-Jozef. Zo kozen ze voor kleinschalig wonen in eenheden van 14 tot 16 bewoners. Rondom de bewoners staat een gemengd team van logistieke medewerkers, onderhoudsmedewerkers, animatrice/ergotherapeute, zorgkundigen en verpleegkundigen. “Kiezen voor multidisciplinaire teams gebeurde vanuit onze visie, en tegelijk waren de nieuw samengestelde teams ook een noodzaak om een voldoende personeelsbezetting te garanderen op elke afdeling”, zegt Leen. Elk van de tien afdelingen heeft een eigen keuken waar een deel van het maaltijdgebeuren vorm krijgt. De afdelingen hebben ook een klein eigen budget voor de inrichting van de wooneenheid. Dit zorgt voor eigenheid: geen enkele afdeling ziet er hetzelfde uit.

Het woon- en zorgcentrum zette zo zijn eerste stappen in de richting van een andere, innovatieve manier van organiseren. “Alleen benoemden we dat toen nog niet zo”, vertelt directeur Jos. “We stapten samen met een aantal andere woonzorgcentra in een traject georganiseerd door POM Limburg en Flanders Synergy, en kwamen zo in contact met het gedachtegoed van IAO, onder meer door een collectief moment waarbij Geert Van Hooteghem meer inzicht gaf over de principes van IAO. Ik herkende veel en de puzzelstukjes vielen op zijn plaats. Tegelijk werd duidelijk dat we nog een hele weg te gaan hadden. Ik betrok er meteen andere mensen binnen de organisatie bij, waaronder Leen.” Leen vervolgt: “Een trekkersteam vormen, is essentieel. In je eentje lukt het niet om dit soort beweging op te starten en vol te houden. Gaandeweg pakken we het grondiger aan en denken we meer samen na over de principes achter de acties die we nemen. Onze motivatie wordt er alleen maar sterker door.”

 

 

Innovatief organiseren vraagt tijd en doorzettingsvermogen

Voortschrijdend inzicht leidde in de tweede helft van 2015 tot een nieuwe stap in het proces. Het animatieteam werd uiteen gehaald en toegevoegd aan de afdelingsteams. “Dat was geen makkelijk proces”, duidt Leen. “Je haalt een creatief en goed functionerend team uit elkaar om dichter bij de bewoner te staan. De taak van animatoren en ergotherapeuten verandert daardoor compleet: van zelf animeren, organiseren en begeleiden over de verschillende afdelingen heen verschuift hun opdracht naar inspiratiecoach van animatie-activiteiten in een afdelingsteam. Ze creëren mee een animatieve dynamiek op de afdeling en ondersteunen collega’s om activiteiten te begeleiden of doen dit samen met hen. Aangezien er tien kleinschalige afdelingen zijn en geen middelen om de ploeg uit te breiden, behoren de animatiemedewerkers of ergotherapeuten vaak tot twee teams. Dit vonden ze aanvankelijk niet prettig, maar ondertussen zien zij hier ook een meerwaarde in.”

In het begin liep het moeilijk en hadden de betrokken medewerkers ernstige bedenkingen bij de aanpak. “Luisteren is dan de boodschap en proberen bijsturen waar het kan zonder aan de principes te raken”, zegt Jos. ”We leerden dat innovatief organiseren soms doorzetten is en dat een periode van zoeken normaal is. De vruchten plukken komt pas na een tijdje. Ons geloof dat deze manier van werken op lange termijn beter is voor de bewoners en de organisatie, trok ons vooruit, evenals de gezamenlijke reflectie in het trekkersteam.”

Zelforganiserende teams

Niet alleen de samenstelling van de teams is anders dan vroeger, ook hun manier van werken is veranderd. “We evolueren steeds meer naar zelforganiserende teams”, vertelt Jos. “Zij bepalen samen de prioriteiten en de werkverdeling en ze springen in voor elkaar. Ze hebben hier al een hele weg in afgelegd en functioneren nu erg autonoom en verantwoordelijk. Ze regelen hun uurroosters zelf en nemen het initiatief voor activiteiten met de bewoners.”  

“We kunnen nog groeien in elkaar feedback geven en bijsturen”, voegt Leen toe. “Collega’s ervaren soms schroom om dit naar elkaar toe te doen en zo mee verantwoordelijkheid te nemen voor het geheel. Dit besef groeit nu langzaam maar zeker. Eén team maakte samen een teamcharter waarin dit duidelijk staat opgenomen. Een mooie stap in de goede richting.”

Coachend leidinggeven om zelforganisatie te ondersteunen

Bij Sint-Jozef merkten ze snel dat een leidinggevende nog steeds erg belangrijk is om zaken te coördineren en om medewerkers te ondersteunen. “Dit vraagt een ander soort van leiderschap waarbij leidinggevenden minder aansturen en controleren en er via coaching vooral voor zorgen dat medewerkers het beste van zichzelf kunnen geven. Een hele ommezwaai is dat”, licht Jos toe. “Vooral controle loslaten is een hele uitdaging, zeker als alles nog niet gesmeerd loopt.”

Om een gemeenschappelijke visie op coachend leidinggeven in de praktijk te brengen en hun vaardigheden aan te scherpen, doorliepen de afdelingscoördinatoren samen een trainingstraject. “Dit zorgde voor meer samenhang in het team van afdelingscoördinatoren. Ze komen tweewekelijks samen en spreken elkaar tussentijds makkelijker en gericht aan met vragen.” Controle loslaten is niet makkelijk, zo ervaren ze. Twee voormalige leidinggevenden haakten af omdat ze zich niet konden vinden in de nieuwe manier van werken. “Dat is spijtig, maar het hoort erbij”, vindt Leen. “En het betekent dat onze ommekeer meer is dan lippendienst bewijzen aan een ideaal.”

Sterke entiteiten, toch deel van een geheel

Naarmate Sint-Jozef meer decentraal werkt, wordt het bewaken van een gemeenschappelijke identiteit en voldoende samenhang tussen de afdelingen een aandachtspunt. “Tien sterke entiteiten functioneren autonoom en triggeren elkaar door de initiatieven die ze nemen. Op een bepaald moment merkten we dat dit zo goed liep dat de focus van mensen steeds meer bij hun afdeling kwam te liggen. Een gezamenlijk personeelsfeest hoefde voor velen niet meer. Nu is het natuurlijk niet de bedoeling om tien eilanden te creëren”, zegt Jos. “Vandaar de teamdagen waarbij mensen over teams heen een halve dag samen een activiteit ondernemen, zoals een quiz of een vrij podium. Medewerkers nemen hier massaal aan deel en dat zorgt opnieuw voor verbinding over de afdelingen heen.”

Op welke manieren gebeurt dit nog? “De afdelingscoördinatoren spelen een verbindende rol naar de teams toe: zij stemmen wel vaak af onder elkaar. Daarnaast werken we ook met ‘sterrollen’: in elk team zijn er mensen die zich inhoudelijk meer verdiepen in een thema, bijvoorbeeld dementie, huiselijkheid, palliatieve zorg of personeelszorg. Deze ‘sterren’ komen samen in een werkgroep rond hun thema. Doel is kennis en expertise delen en van elkaar leren”, vervolledigt Leen.   

 

 

Ongewenste neveneffecten van innovatief organiseren

Welke neveneffecten brengt innovatief organiseren met zich mee? “De eisen die we aan onze mensen stellen, worden in het algemeen hoger. Van een poetsvrouw verwachten we dat ze ook eens een maaltijd opdient en met bewoners praat. Daardoor haakten enkele anderstalige medewerkers die voorheen nog net hun plan konden trekken, af. Omgekeerd voelen de zorg- en verpleegkundigen zich wat ‘gedegradeerd’: van hen verwachten we dat ze ook al eens een dweil nemen en iets opkuisen. Ook familieleden kunnen dit niet altijd duiden. Als ze een verpleegkundige zien afruimen, durven ze wel eens commentaar te geven als ‘een dure bediende!’,” vertelt Leen.

En dan is er nog de wetgeving: die is in België niet aangepast aan innovatief organiseren, zeker niet in de ouderenzorg. “Integendeel,” zegt Jos, “de taken die bij elke functie horen zijn zeer strikt omschreven. We flirten wel eens met grenzen wat dat betreft. En jongeren die net van de schoolbanken komen, zijn helemaal niet voorbereid op deze manier van werken waarbij ze mee verantwoordelijkheid nemen voor het geheel aan taken. Dat moeten ze nog helemaal leren op de werkvloer.”

Dankzij ESF-project verankeren en veralgemenen

In 2015 diende Sint-Jozef een ESF-project in onder de oproep ‘Anders organiseren’. “Het Zirko-traject van Flanders Synergy was ideaal als eerste aanzet, maar we voelen de nood aan bijkomende gepersonaliseerde begeleiding op lange termijn”, zegt Jos. Doel van het ESF-project is om de nieuwe manier van werken uit te breiden naar de ondersteunende diensten als de administratie, het onthaal, de keuken en de sociale dienst zodat zij meer gaan werken in functie van de afdelingen. Daarnaast wil Sint-Jozef de nieuwe manier van werken in de bestaande multidiscipilinaire teams beter onderbouwen en verankeren. Om dit ambitieuze plan te realiseren, krijgen ze hulp van Ronnie Leeters, een Flanders Synergy adviseur en externe procesbegeleider. “Het betekent een ongelooflijke meerwaarde dat iemand van buitenaf met kennis van zaken meekijkt en het geheel begeleidt. En aangezien we bij alles de medewerkers betrekken, gaat het om een intensief, tijdrovend en dus ook duur proces. De extra middelen die we via ESF krijgen, zijn erg welkom.”

Op zoek naar bewijzen dat het werkt

Een bijkomend doel van het project is op zoek gaan naar ‘harde bewijzen’ dat deze manier van werken beter is. “Dat zou op termijn een invloed kunnen hebben op de wetgeving”, droomt Jos. “Sinds we anders werken en organiseren zien we bijvoorbeeld een daling van het ziekteverzuim. Ook de resultaten van de psychosociale welzijnsbevraging zijn beter. En als we aan mensen vragen of ze nog terug willen naar de vroegere situatie zegt bijna iedereen ‘nee’. Dat is straf, want we zien ook dagelijks dat er voldoende uitdagingen zijn.” Hoe bewoners en hun familie deze nieuwe manier van werken ervaren, weten ze bij St-Jozef momenteel niet. Zijn ze gelukkiger? Waaraan ligt dat dan? Merken ze iets speciaal aan de medewerkers? Genoeg zaken om in kaart te brengen en verder te onderzoeken.

 

Innovatief organiseren: de tips van WZC Sint-Jozef

  1. Alles start bij een gedragen visie.
  2. Neem je tijd, het is geen wedstrijd.
  3. Geloof in je mensen: ze kunnen groeien! 
  4. Betrek iedereen – denk hierbij breed.
  5. Speel niet solo slim: zorg voor een team van trekkers aan de top.
  6. Durf als leiders ook zelf in de spiegel kijken. 

 

Geschreven door Lisa Coppin in opdracht van Flanders Synergy.